Intervention de Pierre Izard

Je voudrais revenir sur certains éléments concernant le réseau ainsi que les coûts d'une part, et le système d'autre part.

Le réseau lui-même demeure vieillissant. Nous ne sommes pas parvenus au niveau de renouvellement des composants, ni à une politique d'un niveau suffisant pour l'endiguer. Le volume ralentit bien entendu cet effet mais nous ne l'avons pas encore totalement maîtrisé.

De plus, le fait que nous n'ayons renouvelé que 500 kilomètres de voies par an durant vingt-cinq ans au lieu d'un millier, ordre de grandeur que nous jugeons nécessaire avec RFF, montre qu'un déficit de maintenance élevé s'est accumulé. Ceci a donné lieu à un réseau en « patchwork » : devant la réduction des moyens financiers, nous avons choisi de remplacer tantôt le rail, tantôt le ballast, tantôt les traverses, en faisant de petites zones plutôt que de grandes. Autrement dit, nous sommes aujourd'hui aux prises avec un réseau très hétérogène en termes d'état général, sauf sur les lignes à grande vitesse, pour lesquelles nous n'avons jamais renoncé à des renouvellements massifs. Lorsque nous décidons de remplacer des rails entre Paris et Lyon, nous le faisons sur la totalité. Lorsque nous transformons le ballast, nous le faisons aussi de manière massive.

Je le disais, il faut parvenir au bon niveau de renouvellement des composants et si on le résume souvent aux kilomètres de voies renouvelées, les autres composants sont aussi au coeur de nos préoccupations qu'il s'agisse des caténaires, des systèmes de signalisation d'espacement de trains, des postes d'aiguillage. Le besoin de renouvellement concerne tous les sous-systèmes et non exclusivement la voie elle-même.

La relation contractuelle entre RFF et nous a, il est vrai, créé une certaine tension et une exigence en termes de recherche d'efficacité de la part de SNCF Infrastructure. Au cours de ces six dernières années, nous avons veillé à transformer nos méthodes, à transformer nos organisations, à faire mieux apparaître nos trois grands métiers : la circulation ferroviaire, la maintenance et les travaux sur le réseau.

Toute cette transformation a permis d'alléger les structures, de réduire les coûts internes et nous a poussés à nous comparer à d'autres pays d'Europe. Nous avons demandé aux chemins de fer suisses de réaliser un état des lieux en 2008-2009 et de nous indiquer les progrès que nous pouvions réaliser.

Nous avons également comparé nos méthodes avec celles d'autres pays d'Europe, ainsi que nos standards techniques, et étudié comment nos méthodes d'intervention pouvaient évoluer.

Tout ceci constitue des programmes de productivité que nous faisons vivre chaque année et que nous cherchons à renouveler sans cesse. Nous entamons ainsi actuellement un nouveau cycle de définition de nouvelles opérations d'efficacité et de productivité.

Nous sommes tous attachés au regroupement des compétences d'infrastructure et sommes convaincus que c'est là une piste nécessaire. Le modèle actuel est morcelé. Il conduit à ce que les intérêts des uns et des autres ne soient pas rigoureusement alignés. Chacun raisonne à partir de sa responsabilité, de son domaine d'intervention et les procédures ont donc quelque peu pris le pas sur la recherche de performance. Sans doute y a-t-il de nouvelles choses à faire même si, depuis 2010, nous avons beaucoup travaillé ensemble et rapproché nos équipes en leur demandant de nous proposer des projets communs afin de faire évoluer l'état du réseau.

Notre conviction est qu'un gestionnaire d'infrastructures intégralement responsable aura une politique efficace en termes de qualité des sillons qu'il délivre aux transporteurs, ainsi qu'une politique industrielle et technique, tout en portant la responsabilité sociale d'une entreprise regroupant 50 000 personnes.