Intervention de Mark Venus

Nous comprenons la nécessité de créer des outils de résolution et nous y souscrivons. Le PRR est l'obligation la plus immédiate que le titre II fait peser sur les établissements bancaires. Nous travaillons depuis plus de dix-huit mois à l'élaboration d'un plan, à la demande de l'ACP. Nous en avons soumis deux versions successives à l'ACP et au crisis management group (CMG), qui inclut les autorités des trois pays où nous avons d'importantes filiales. Dès ce stade la dimension internationale a été intégrée.

A la différence de Frédéric Visnovsky, nous pensons que le PRR n'est pas un outil de prévention des crises, qui repose principalement sur les choix de management, le respect des règles prudentielles et le contrôle interne. Le plan de rétablissement constitue plutôt un outil de limitation des dommages une fois la crise enclenchée. L'objectif est de revenir à la normale en six à douze mois. La résolution prend le relais si le rétablissement a échoué, si la banque n'est plus viable, dans le but de limiter les dommages collatéraux infligés au système financier ou à l'économie - disparition de sources de financements, appel à des financements publics... Le premier rempart, néanmoins, est bien la qualité du management et la supervision.

Notre PRR comprend trois volets. Le premier dresse une cartographie des métiers et des entités du groupe, en les croisant. Nous identifions ainsi les entités juridiques clefs pour un métier donné, et les métiers exercés au sein de chaque entité. C'est essentiel, car en cas de résolution, on travaille par entités juridiques.

Le deuxième volet ressemble à un menu à la carte, et non au menu d'une table d'hôtes, car il propose davantage de plats qu'on ne peut en consommer. L'établissement, en coordination avec l'autorité de supervision ou de régulation, choisira les options les plus adaptées aux circonstances.

Dernier volet, la résolution. Des chapitres, plutôt qu'un plan stricto sensu, identifient les fonctions économiques critiques dont l'arrêt brutal provoquerait une contagion à l'économie et aux autres banques. Ce sont des fonctions non substituables : aucun acteur ne pouvant fournir les mêmes services, il faut les maintenir. Puis nous identifions les interdépendances dans le fonctionnement quotidien de l'entreprise, les rouages essentiels à l'accomplissement des fonctions critiques. On n'arrête pas un réacteur nucléaire en coupant le courant, mais en intervenant sélectivement sur certains circuits et en suivant une procédure particulière. Il en va de même ici. L'analyse du fonctionnement de la banque et la distinction entre les circuits qui peuvent être interrompus facilement et ceux qui ne le peuvent pas constitue l'essentiel de ces chapitres.