Intervention de Philippe Wahl

La proximité est bel et bien un élément clé de notre compétitivité et de notre avenir. Pour moi, le postier est le héros de la proximité et La Poste est le seul opérateur capable d'apporter un service humain pour tous et partout sur le territoire six jours sur sept. Cette proximité est même fondatrice de notre identité, et les coûts ainsi que les revenus n'ont de sens que pour assurer sa pérennisation.

La Poste a ainsi initié plus d'une centaine de nouvelles expériences de proximité impliquant une bonne vingtaine de services. Je revendique, à cet égard, l'idée d'une expérimentation « tous azimuts » car nous nous trouvons dans une sorte de laboratoire en direct de la transformation postale. D'autres services peuvent ainsi être mis en oeuvre, comme le relevé de compteurs ou la livraison de courses lors de la tournée du courrier dans les territoires ruraux, comme celle que nous expérimentons actuellement dans le Jura. À la fin de cette année, nous serons en mesure de tirer un premier bilan de ces expériences initiées en 2013 et de choisir celles qui seront développées. Je sens, à cet égard, la possibilité du développement entrepreneurial des services destinés aux personnes âgées et nous avons noué des contacts avec les ARS sur cette question.

L'équilibre entre nos trois principales filières - le courrier, les colis et la banque - s'inscrit dans la durée. Lorsque M. Jean-Paul Bailly est devenu président de La Poste en 2002, les postiers étaient au nombre de 320 000, puis de 267 000 en 2013, avant d'atteindre désormais le nombre de 260 000. Nous avons géré la baisse des effectifs.

Pourquoi ne pas passer la distribution à un jour sur deux ? Pour la simple raison que réduire ainsi notre acheminement du courrier remettrait en cause le service universel postal que définissent les directives européennes transposées dans la loi française. En outre, le passage quotidien de La Poste sur l'ensemble du territoire national, sur lequel s'appuient les différents services et prestations que nous avons mis ou comptons mettre en oeuvre, serait remis en cause. Il faut cependant que ces nouveaux services donnent du sens, à l'horizon d'une dizaine d'années, à la proximité continue de La Poste.

C'est là tout l'enjeu du plan stratégique : il importe ainsi que les nouveaux services permettent de compenser, à terme, la baisse continue du courrier. En outre, si le nombre de kilomètres à parcourir demeure le même, celui des boîtes à lettres a tendance à croître. Cette tendance n'est pas spécifique à la France et s'est traduite, dans les autres pays, par une baisse concomitante de la qualité du service et de la fréquence de la distribution du courrier. Nous essayons, à l'inverse, d'assurer la continuité du service universel postal.

Nous ne demeurons pas inertes quant à l'adaptation des effectifs à ces nouvelles missions. Celle-ci est inévitable puisque le chiffre d'affaires du groupe est en baisse.

Par ailleurs, la question de la culture est fondamentale. En effet, ce qui fait la force de la proximité réside dans l'engagement, qui va au-delà de la simple présence physique. En tant que président de La Poste, j'ai en tête ce sujet de l'identité culturelle du groupe en permanence ! Nous sommes ainsi fidèles à l'héritage du service public et à l'histoire de La Poste. Mais nous pensons que dans la société numérique de demain, il nous faudra inventer de nouveaux services d'intérêt général.

Il importe également que vous nous signaliez les dysfonctionnements existants, afin que nous puissions y remédier.

La question des dividendes est culturelle. La Poste doit, d'une part, continuer à assumer ses missions de service public et, d'autre part, convaincre ses postiers qu'elle est une entreprise comme les autres. Dès lors, le paiement de dividendes est la contrepartie des gains qu'une entreprise peut réaliser. Cependant, alors que l'Etat et la Caisse des dépôts et consignations (CDC) auraient pu exiger, conformément aux stipulations du contrat que nous avons signé avec eux, une somme de 220 millions d'euros, les actionnaires ont accepté de n'en recevoir que 170, afin de soutenir notre redéploiement stratégique. Nous devons ainsi convaincre que si notre entreprise n'est pas en mesure de rétablir sa trésorerie, elle ne sera pas capable de mener à bien sa transformation.

La rémunération fixe des 400 principaux dirigeants de notre groupe a été bloquée depuis ces deux dernières années. Tout le monde doit ainsi faire un effort pour transformer l'entreprise.

S'agissant des reclassés, le Conseil d'État a bel et bien insisté sur le fait qu'il ne saurait y avoir de reconstitution de carrières dès lors que la loi a laissé initialement aux intéressés le choix. L'indice terminal de la carrière a été augmenté de cinq points, ce qui représente vingt-sept euros qui bénéficient immédiatement aux salariés et qui seront intégrés dans le calcul des pensions de retraite. La situation économique du groupe ne permettait pas de donner plus !