Intervention de Philippe Lemoine

Monsieur le président, mesdames, messieurs les sénateurs, mesdames, messieurs, lorsque cette mission m'a été confiée en 2014, j'avais retenu quatre partis pris.

Premièrement, puisque ce rapport devait notamment évoquer l'intelligence collective, il convenait surtout d'éviter ce réflexe ridicule qui consiste à travailler en cercle restreint, en chambre, pour, au contraire, privilégier une réflexion ouverte. J'ai donc développé une méthodologie permettant d'associer un grand nombre de personnes, de favoriser la co-construction, de travailler efficacement, même à plus de cinquante. Ce sont ainsi près de cinq cents personnes qui ont été associées à l'élaboration de ce rapport.

Deuxièmement, il me semblait important d'être orienté vers l'action en formulant des propositions en direction non pas uniquement du gouvernement, mais aussi de l'ensemble des acteurs économiques et de la société. Ont été mis en place des outils spécifiques pour recueillir l'avis du plus grand nombre, ce qui a abouti à formuler cent quatre-vingts propositions.

Je reprends volontiers à mon compte le slogan de BlaBlaCar, qui l'affiche sur ses murs et que j'ai découvert lors de l'une des journées consacrées à la co-construction : « Done is better than perfect. » Autrement dit : « Ce qui est fait vaut mieux que de chercher la perfection. » Choquant ? Peut-être. Mais totalement justifié si l'on croit à cette notion d'intelligence collective. Vouloir aller vite pour sortir rapidement sur le marché la première version d'un produit, la fameuse « V1 », c'est faire preuve d'humilité, montrer qu'on est à l'écoute des réactions des uns et des autres pour voir comment l'améliorer.

Troisièmement, je tenais à faire souffler un vent d'optimisme. L'avenir numérique ne sera ni unique ni uniforme, il sera pensé de manière forcément différente aux États-Unis, en Chine, en Europe. En revanche, il y a une « grammaire » à respecter, pour objectiver les éléments qui fonctionnent et ceux qui ne fonctionnent pas. D'où le titre de mon rapport.

Quatrièmement, enfin, je souhaitais réunir, ce que l'on a tellement de mal à faire en Europe et en France, les deux bouts d'une même chaîne : le principe de réalité, d'un côté, le principe d'audace, d'utopie, de l'autre. L'un des points forts de cette « grammaire », c'est qu'elle rend cela possible.

Tous les grands innovateurs de la Silicon Valley, à l'image des pionniers des révolutions industrielles successives, sont portés par une vision transformatrice du monde couplée à une capacité d'agréger différents systèmes, avec l'idée de renverser la table. Elon Musk a fait fortune en créant Paypal. Ne connaissant rien au monde de la voiture, il s'est fixé comme objectif d'attaquer ce marché en produisant la meilleure automobile au monde, la Tesla. Puis il a lancé un autre projet, SpaceX, qui se veut le concurrent d'Ariane dans le domaine des lanceurs de satellites. Des tempéraments de ce type, on n'en a quasiment pas en Europe, en France, en tout cas pas assez, ni au niveau public ni au niveau privé. Il faut se persuader qu'il est possible de respecter le réel tout en ayant la tête dans les nuages et l'envie de créer.

Fruit d'un travail de près d'une année, mon rapport a abouti à trois grandes conclusions.

Première conclusion, c'est de dire, de façon presque tautologique : oui, il y a bien une transformation numérique de l'économie et de la société.

J'ai commencé ma carrière professionnelle en étant, en même temps, chercheur en informatique et assistant d'Edgar Morin. On peut faire remonter l'aventure des technologies de l'information à la publication, en 1936, d'un article d'Alan Turing On Computable Numbers, dans lequel il énonce le concept de machine universelle. J'ai l'impression que, depuis lors, on n'a jamais cessé de parler de bouleversement, de mutation, de révolution, de chambardement, au point de s'interroger : mais qu'y a-t-il de neuf ?

Aujourd'hui, on recense trois vraies nouveautés.

Tout d'abord, une transversalité totale. Voilà encore quelques années, des secteurs comme l'agriculture ou le bâtiment pouvaient ne pas se sentir concernés par les nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC). Tel n'est plus le cas, tous les secteurs, absolument tous, le sont. D'où d'immenses enjeux, notamment en termes d'emploi, de mobilité et de formation professionnelles. Des études américaines ou européennes, à quelques nuances près, l'ont montré : dans les quinze ans à venir, un emploi sur deux va disparaître ou être profondément transformé, avec le risque supplémentaire que les emplois créés ne soient pas de même nature que ceux qui seront détruits.

La deuxième nouveauté réside dans le jeu des acteurs. L'éclosion, en français, du mot « numérique » - « digital » en anglais - vient de l'électronique grand public et veut bien dire ce qu'il veut dire : un acteur nouveau est entré dans la danse et c'est lui qui mène la course ; et cet acteur, c'est vous, c'est moi, ce sont les personnes physiques, pas les institutions ni les entreprises. Le temps est révolu où, par étapes, en cascade, les grandes institutions, puis les grandes entreprises, puis les moyennes, puis les petites s'emparaient des NTIC.

Le renversement date de la fin des années 2000, quand Apple a sorti son propre smartphone et développé la tablette. Je ne dis pas que le numérique se réduit à cette optique nouvelle, mais le fait est que les personnes s'équipent étonnamment vite, sans retenue, et en masse : entre 2008 et aujourd'hui, elles sont à peu près deux milliards qui, non contentes de s'être équipées, inventent des usages. Ce n'est pas M. Airbnb qui a inventé la location ou l'échange d'appartements entre particuliers. Ce n'est pas M. Uber qui a inventé le covoiturage. Ce ne sont pas des entreprises qui ont inventé de nouvelles façons de s'informer, de communiquer, de faire du troc, d'envisager de nouveaux modes de propriété. Ce sont les personnes qui innovent, et, mondialement, les entreprises ne font que cavaler derrière elles pour capter l'air du temps, en faire des modèles d'affaires et se transformer.

Troisième grande nouveauté : pour les entreprises, les enjeux à maîtriser sont de plus en plus compliqués. Aux enjeux d'avant-hier, l'automatisation et la productivité, et d'hier, la dématérialisation et les réseaux, s'ajoutent ceux d'aujourd'hui, la transformation complète des chaînes d'intermédiation et de désintermédiation, avec un nouveau rôle dévolu aux personnes et un nouveau facteur de richesse, les données, qui ne sont, ni l'un ni l'autre, des sujets faciles à manier. Les entreprises sont contraintes de devoir innover pour maîtriser tout cela à la fois.

Dans la concurrence actuelle, seules quelques grandes entreprises se montrent parfaitement à l'aise dans ce nouveau travail d'interaction avec les personnes et d'exploitation des données. Ce sont notamment les fameux GAFA, les quatre grandes firmes qui dominent le marché du numérique : Google, Apple, Facebook, Amazon. Elles pèsent à elles quatre fois plus que le CAC40 français. Pour que les marchés financiers leur attribuent de telles valeurs, c'est qu'ils attendent certains types de revenus, des transferts de valeur d'un secteur à un autre, avec le risque mondialement perçu de la « sur-traitance ». Dans de nombreux secteurs, y compris l'hôtellerie, l'énergie, les transports, les entreprises existantes vivent avec la menace de voir s'intercaler entre elles et le marché final des agrégateurs de services offrant des services fluides, attractifs, s'appuyant sur les acteurs existants pour ce qui est de la fourniture du service mais aux conditions de prix et de marge qu'ils définissent eux-mêmes. D'où un transfert de marge massif. Voilà ce qui fonde la valeur de ces entreprises.

Pour les entreprises françaises, l'ampleur d'un pareil « détournement » de profits est estimée à une soixantaine de milliards d'euros. C'est une vraie inquiétude par rapport à un phénomène mondial. Nos entreprises ont intérêt à se mettre rapidement dans le coup si elles ne veulent pas se faire tondre la laine sur le dos.

La deuxième grande conclusion de mon travail a été de dire qu'il y a tout de même, pour la France, plus d'opportunités que de risques. J'ai été très content de pouvoir le dire, et je n'ai pas eu à forcer le trait. Je n'aurais pas aimé faire l'un de ces rapports, que je trouve à la fois sinistres et lamentables, affirmant, presque par réflexe, que la France est bien mal partie ou, pire, qu'elle va dans le mur.

En réalité, le paysage est assez nuancé. L'atout majeur dans la transformation numérique réside dans le comportement des personnes et leur rapidité à s'emparer des nouveaux outils. Comparativement à leurs homologues européens, les Françaises et les Français sont plutôt bien placés. Sur une demi-douzaine d'indicateurs, ils font 20 % à 30 % de mieux que la moyenne européenne. Tant mieux, il faut continuer. C'est dire l'extrême importance de sujets comme la formation.

J'ai été l'un des pères de la loi Informatique et libertés, qui a permis à la France d'avoir confiance dans le système. Il faut poursuivre en ce sens car les thèmes qui émergent sont innombrables : l'internet anonyme, les blockchains en matière bancaire, etc. Dans tous ces secteurs, la France a beaucoup d'atouts et de légitimité. Allons-y à fond !

Du côté des entreprises, le paysage est nettement plus nuancé. Pour vous donner une idée, en 2014, on estimait que six Français sur dix, de tous âges, avaient au moins acheté une fois sur Internet, mais que seules 11 % des entreprises françaises avaient vendu au moins une fois sur la toile. Mondialement, les personnes courent plus vite que les institutions et les entreprises, et l'écart est particulièrement flagrant dans notre pays.

Sommes-nous en train de le combler ? À cet égard, la vitalité du marché publicitaire en ligne est un indicateur important. En France, c'est le segment de marché le plus dynamique de la publicité et il croît, depuis deux ans, au rythme annuel de 3 %. Or, en Angleterre, alors qu'il y est déjà trois à quatre fois plus développé, sa croissance est de 14 % par an. Deux raisons différentes peuvent être avancées pour expliquer notre retard.

D'une part, nos PME sont mal équipées, donc tout ce qui peut être imaginé pour faciliter et encourager leur équipement est le bienvenu. Celles qui le sont déjà font preuve d'une grande agilité et de beaucoup de souplesse. Nous avons ainsi une excellente génération de start-up. La France a une histoire heurtée, sur tous les plans, politique, artistique, etc. Les grandes entreprises françaises aussi. Elles sont nées par grappes successives : lors du Second Empire, en 1880, dans les années vingt ; la dernière grappe est apparue dans les années soixante, avec le Club Med, Carrefour, la Fnac, qui ont tiré la croissance française et sont devenus des leaders mondiaux. La génération actuelle des start-up est-elle capable de faire surgir une vague nouvelle et de tirer, à son tour, la croissance française ? Je le pense.

D'autre part, il faut bien avoir à l'esprit la grande masse d'entreprises qui se créent chaque année en France : entre 300 000 et 500 000, selon que l'on compte les auto-entrepreneurs ou pas, ce qui est énorme pour un pays où 800 000 bébés naissent par an. Pourtant, nombre d'entre elles meurent et ne se développent jamais parce qu'elles ne sont pas vécues comme innovantes. Une statistique est particulièrement préoccupante : pendant longtemps, à la question « Ce que vous faites est-il innovant ? », les créateurs d'entreprise répondaient par la négative.

La nouveauté, c'est que l'on voit apparaître des entrepreneurs hybrides, même dans des métiers « modestes » de vente de biens, de prestation de services à la personne, qui, grâce au numérique, affichent une capacité de croissance réelle car, du coup, ils intéressent beaucoup plus de monde que leur zone de chalandise traditionnelle. L'ascenseur économique peut se remettre en marche avec de telles initiatives et voir se renouveler les grandes entreprises.

Pour accompagner les petites entreprises émerge une génération de services business to business de très grande qualité en matière juridique et comptable : certains sites extrêmement bien conçus donnent accès à toutes sortes de lettres et contrats types, offrent un accompagnement dans le domaine du contrôle de gestion. Je citerai l'exemple d'une petite entreprise de prestation de services comptables absolument étonnante : Small Business Act. Déjà, pour s'appeler ainsi, il faut vraiment avoir du culot ! Elle récupère non seulement les factures scannées mais capte également, directement auprès des banques, les flux de trésorerie de la TPE concernée. Elle les analyse en temps réel et peut donc, en cas d'écart important constaté, alerter le dirigeant via son smartphone. S'il s'agit, par exemple, d'un oubli de facturation, il suffit à ce dernier de prendre la photo de la facture et de l'envoyer pour traitement à Small Business Act. Voilà une façon très nouvelle de travailler entre le comptable et l'entreprise et qui peut s'appliquer à nombre de secteurs d'activité.

Les moins bonnes nouvelles se concentrent sur ce qui a pourtant été le moteur et le modèle de la croissance française : l'État, les grandes administrations et les très grandes entreprises. C'est là qu'il y a le plus de difficultés et, donc, d'inquiétudes. Pourtant, les grandes entreprises ont su absorber, au cours du temps, bien des changements et des évolutions, avec une moyenne d'âge de leur personnel assez élevée. Mais lorsqu'il s'agit de s'adapter à un nouvel environnement, de s'inspirer autrement, de travailler à plusieurs, l'âge a une influence énorme

Pour Mark Zuckerberg, qui a fêté ses trente ans en 2014, et ses collaborateurs de Facebook, ce n'est pas très dur de comprendre la société en mouvement. Pour l'industrie automobile française, secteur qui, à une certaine époque, s'inquiétait du vieillissement de ses salariés sur les chaînes de production, aujourd'hui, le vrai sujet, c'est le vieillissement des clients. L'âge moyen de l'acheteur d'une voiture neuve en France est de cinquante-deux ans. Pour un jeune salarié qui travaille au service marketing d'un constructeur automobile, il est bien difficile d'être en phase avec pareille évolution du marché.

L'effort d'adaptation et d'organisation à faire est énorme. Nombreuses sont les grandes entreprises qui commencent à mettre en oeuvre des programmes de transformation numérique, pour investir dans les start-up, s'ouvrir à des designers extérieurs, pour lancer ce que l'on appelle des « hackatons ». Le chemin sera d'autant plus long qu'il croise un enjeu culturel extrêmement lourd : tout, dans ces grandes organisations, y compris l'innovation, est vu comme un sujet qui doit remonter jusqu'au sommet pour être maîtrisé. Or, aujourd'hui, le succès repose sur une culture du lâcher prise, avec des équipes très décentralisées au contact direct de l'extérieur, des besoins finaux, d'écosystèmes « nourriciers » qui viennent les remplir.

J'ai voulu donner de nombreux exemples dans mon rapport mais pas toujours en référence aux GAFA. L'un d'entre eux en est presque pathétique parce qu'il concerne deux conglomérats industriels, Alstom et General Electric. Dans le cadre d'un des groupes de travail que j'avais montés, deux jeunes ingénieurs du premier ont expliqué ce qui avait le plus changé depuis l'arrivée du second comme principal actionnaire : il était désormais demandé de calculer la valeur ajoutée additionnelle que le numérique était censé apporter aux différentes productions ; cela n'avait jamais été le cas auparavant.

Autre exemple, par l'image cette fois. Essayez-vous à lancer, en parallèle sur deux ordinateurs, les applications Google Maps et ViaMichelin pour vous rendre, par exemple, de Brest à Perpignan ; le résultat que vous obtiendrez est éloquent. Il est même révélateur de la stratégie de Michelin et de ses dysfonctionnements internes, et je dis cela sans animosité aucune. Le numérique y a été perçu comme un support de communication. Des problèmes n'ont sans doute pas été gérés, notamment d'ego, car comment expliquer autrement le travail de ceux qui s'occupent de cartographie chez Michelin, sinon qu'ils ont visiblement besoin de prouver, voire de sur-prouver, leur légitimité ? Certes, ViaMichelin regorge d'informations sur la beauté des paysages, les restaurants, les bonnes haltes, mais, contrairement à Google Maps, l'affichage de la carte prend un temps fou. C'est désolant dès lors que le premier service que vous attendez en l'occurrence, c'est la rapidité de calcul et d'affichage de l'itinéraire demandé.

Nos entreprises n'ont pas encore complètement acquis le réflexe de se mettre dans la peau de l'utilisateur final, de raisonner en fonction de son ergonomie mentale. Quant à nos administrations, n'en parlons pas, tant y règne la segmentation : l'usager a, face à lui, autant de sites internet qu'il y a de services publics, voire plus. Il est temps d'inverser la donne, de se mettre réellement à la place de l'usager pour lui offrir le meilleur service possible. Les propositions en la matière sont forcément des propositions de relais, de pilotage, pour promouvoir des actions décentralisées en insistant sur la formation et l'expérimentation.

À cet égard, j'ai formulé quatre séries de propositions.

Il s'agit, tout d'abord, de muscler la gouvernance du numérique en France. Tout devrait partir, à mon avis, d'une impulsion interministérielle. La bonne façon de faire existe en Allemagne : plusieurs ministères s'occupent de ces questions de numérique et organisent conjointement un rendez-vous annuel réunissant les différents acteurs - entreprises, partenaires sociaux,... -, au cours duquel on fait le point de ce qui a été fait dans le domaine des NTIC et on se fixe de nouveaux objectifs, tout cela étant rendu public.

Il s'agit, ensuite, d'adresser un message fortement européen. « Où va l'Europe ? », se demande-t-on souvent. Justement, elle devrait aller sur ce terrain-là, tant il y a de dossiers à faire avancer en matière, notamment, d'infrastructures, de droits d'auteur, de droit de la protection. Je compte beaucoup sur le rapprochement entre l'Allemagne et la France.

S'il est un sujet d'une importance capitale sur le plan européen, c'est celui des données. Dans le domaine de l'observation de la Terre par satellite, l'Europe a lancé un projet prometteur, Copernic, qui va fournir, chaque année, 4,5 fois le volume de données produit depuis la création du Centre national d'études spatiales. C'est colossal et d'une importance économique majeure. Pourtant, personne ne s'en préoccupe. Le Cnes, l'une des plus prestigieuses institutions françaises, est obsédé par l'avenir d'Ariane et de ses lanceurs. On a laissé l'Europe se dépatouiller avec ce sujet, sur lequel elle s'en tient à une philosophie vaguement open data, à l'idée que les pays participant au projet ont un droit d'accès à toutes les données. Résultat : le Royaume-Uni, qui n'a jamais participé à l'aventure spatiale européenne, adhère à Copernic et s'accorde avec Google pour lui fournir les données d'observation de la Terre européenne en échange d'une aide à la création d'un village de start-up anglaises spécialisées dans ce domaine. J'ai milité pour que cela ne soit pas rendu possible, car l'Europe spatiale n'a plus de sens sans une Europe des données du spatial. Voilà un sujet, parmi tant d'autres, sur lequel l'Europe a une vraie responsabilité.

Pour que les acteurs du numérique se mettent véritablement en action, il faut fixer un objectif. Cet objectif pourrait être l'organisation d'une exposition universelle, dont la France a été le grand pays, mais avec un nouveau concept : la première exposition numérique universelle. Une exposition qui soit en partie réelle, physique, et en partie sur internet, qui s'organise à l'échelle européenne, une exposition qui soit l'occasion de mobiliser les forces, de se représenter le futur, de s'y projeter. Pour le moment, mon idée n'a pas eu trop d'écho. Mais je persévère !