Intervention de Sébastien Mosneron Dupin

Je vais essayer de répondre à la quarantaine de questions qui m'ont été posées !

Comment rassurer les personnels, Madame Perol-Dumont ? Pour l'instant, la stratégie de la direction générale consistait à s'appuyer sur deux sentiments : la fierté et le plaisir. Les personnels, je crois, sont fiers de construire ensemble cette agence, fiers de sa réussite et de sa visibilité, des nombreux succès que nous remportons et de leurs intérêt pour la coopération française. Par ailleurs, le fait de rassembler les troupes dans un seul bâtiment leur a permis de mieux se connaître et de s'apprécier. Jusqu'à présent, cela n'a pas trop mal fonctionné, mais cela ne suffit pas. Les salariés ont aussi besoin de reconnaissance et des moyens d'atteindre les objectifs fixés.

Je m'efforce également d'améliorer les conditions de travail pour permettre à chacun de s'épanouir et de prendre plaisir à venir travailler chaque jour. Dans ce domaine, il existe encore des marges de progression.

Mais tout cela n'est pas suffisant. Comme je l'ai souligné, 50 % des personnels sont passés d'un statut de droit public à un statut de droit privé, ce qui n'est pas toujours confortable. D'autres ont dû changer de métier, se former... Pour ces raisons, je veux pouvoir mener une politique de gratification et de soutien de l'activité. Je ne dispose pas des coudées franches en raison du déficit, mais l'accord d'entreprise sur lequel nous travaillons doit aussi comporter un volet intéressement de façon à ce que les salariés soient récompensés des efforts qu'ils ont produit dans cette première année. 31 % de croissance, c'est beaucoup.

Si je suis préoccupé par l'idée de parvenir à l'équilibre, cela doit se faire à un rythme supportable pour les salariés et pour la qualité des projets. À serrer toutes les vis comme je l'ai fait jusqu'à présent, on atteint certaines limites. L'accord d'entreprise doit aussi prendre en compte cet état de fait.

Sur le temps de travail, tous les salariés disposent de cinq semaines de congés payés. En revanche, grâce aux RTT, certains peuvent avoir jusqu'à neuf semaines de congés payés et d'autres seulement sept. Vous aurez deviné que je suis à la recherche d'un équilibre autour de huit semaines. L'ensemble du personnel a déposé une pétition pour étendre les congés payés à neuf semaines pour tous. Je dois donc trouver un équilibre de façon à ne pas grever les dynamiques de l'agence, sans doute en rachetant des jours de congé. Tout est histoire d'équilibre...

Je souhaite enfin offrir à mes collaborateurs les instruments de travail leur permettant d'atteindre les objectifs ambitieux que nous nous sommes fixés. Notre marge de progression est considérable quand on sait que le tableau Excel constituait le summum de l'informatisation de certains des opérateurs avec lesquels nous avons fusionné...

Si nous voulons devenir une agence de coopération et de conseil compétitif au niveau international nous devons disposer de bases données nous permettant de travailler efficacement.

Nous avons élaboré un plan d'action au sein de chaque département intitulé « Construisons ensemble ». Ce plan définit l'ensemble des étapes à franchir pour atteindre nos objectifs. Nous devons mettre en oeuvre ce projet étape par étape.

Existe-t-il un risque de ne pas atteindre les objectifs fixés dans le contrat ? Nous avons déjà signé 99 % des contrats demandés pour cette année. Nous sommes au-delà des attentes à la fois en termes de chiffre d'affaires et de résultat. Nous sommes donc sur la bonne trajectoire.

Les personnels ont demandé à un cabinet d'experts comptables d'expertiser cette trajectoire. Sur la base de ce contrat d'objectifs et de moyens et de notre comptabilité, l'expert-comptable a dit de cette trajectoire qu'elle était « prudente ». J'en déduis que nous avons de fortes chances d'atteindre nos objectifs.

Cela n'a pas empêché le personnel d'émettre un avis négatif sur ce contrat d'objectifs et de moyens, sans doute en raison de son inquiétude.

Il est toutefois rassurant de voir que les objectifs que nous nous étions fixés reposent sur un portefeuille de contrats pluriannuels déjà signés.

Monsieur Boutant, la GIZ est-elle un modèle, un partenaire ou un concurrent ? Les trois à la fois !

Il s'agit vraiment d'un modèle en termes de compétences et de structuration. Je ne vous cache pas que mon désir est de faire de cette agence une GIZ à la française - certes plus petite, eu égard à nos moyens.

C'est aussi un partenaire. Demain, le CODIR, la réunion des directeurs de département, se fera avec les équipes de la GIZ de Bruxelles.

À Bruxelles, nous sommes souvent partenaires. Nous sommes, par exemple, en train de gagner un contrat de 74 millions d'euros avec l'Union européenne sur la gestion des réfugiés syriens en Turquie, au Liban et en Jordanie. Sur ces 74 millions d'euros, 22 millions reviendront à Expertise France et plus de 40 millions à la GIZ.

Je veux simplement dire que la GIZ est heureuse d'avoir un nouveau partenaire, tout comme la Commission est heureuse d'avoir enfin une alternative et un complément à l'agence allemande. Car, pour répondre à la question de la taille du couteau suisse, nous sommes l'un des premiers en Europe après la GIZ.

L'idée était de créer une agence ayant une taille critique suffisante pour être un partenaire fiable et polyvalent. C'est ainsi que, dans les camps de réfugiés, nous nous occupons de scolarisation des enfants et de développement d'activités économiques et agricoles. Pour ce faire, il faut avoir des compétences en agriculture, en éducation et en développement économique...

La GIZ est un exemple, un partenaire, mais c'est aussi un concurrent redoutable. Pour gagner des contrats dans le domaine de l'expertise, les choses sont simples : il faut avoir des références, des experts et de la méthode. Or la GIZ, avec 2,1 milliards d'euros de commandes publiques par an, dispose d'un nombre de références sans commune mesure avec le nôtre. Nous avons récemment perdu un appel d'offres portant sur les finances publiques de Madagascar. Je me suis interrogé sur cet échec dans un pays que nous connaissons par coeur. On m'a répondu que la GIZ disposait de 40 collaborateurs sur place tout au long de l'année, alors que nous n'avions personne ! Et en plus de son grand nombre de références, la GIZ utilise parfois des experts français...

Sur cette question des références, le bilatéral peut être un levier sur le multilatéral. Quand vous avez 50 références de projets dans un domaine, vous gagnez des appels d'offres internationaux. De fait, le bilatéral est un élément essentiel de la compétition à l'international.

La GIZ est donc un concurrent, de taille importante, mais aussi un partenaire. Dans ce métier, les agences sont tour à tour partenaires et concurrentes, de même avec le secteur privé.

Expertise France et la GIZ ont remporté ensemble le plus gros appel d'offres sur le renforcement des systèmes statistiques en Afrique, pour le Pan African Statistic Program. Nous menons de concert un nombre considérable de projets, notamment dans le domaine agricole.

La GIZ est donc bien autant un modèle qu'un partenaire et un concurrent.

Vous avez auditionné le nouveau directeur général de l'AFD avant sa nomination. Il a souligné que l'une de ses ambitions était de faire davantage converger nos établissements au bénéfice des pays du Sud. C'est notre intention réciproque.

Par ailleurs, nos équipes travaillent ensemble à mieux se connaître. Le dernier projet que nous avons élaboré en partenariat avec l'AFD est une « facilité climat » dans le cadre de la COP21 afin d'accompagner certains Etats dans la mise en oeuvre de leurs engagements.

La part de l'Agence française de développement dans notre activité représente 8 % à 10 %, ce qui semble paradoxal au regard de celle de la Commission européenne, qui s'élève à 40 %.

Il nous est aujourd'hui plus facile de travailler avec la Commission qu'avec l'AFD, tout simplement parce que nous nous connaissons mieux.

Des obstacles demeurent entre nos deux agences, notamment en termes de culture juridique. Nos équipes se rencontrent le plus souvent possible afin de mieux comprendre comment nous allons travailler ensemble.

Cet accord portant sur 25 millions d'euros de contrats en matière de gouvernance est une première étape de notre feuille de route. En effet, si l'AFD doit consacrer 10 % de son activité à l'expertise technique, cela représente aujourd'hui 10 % de 5 milliards d'euros ; demain, ce sera 10 % de 8 milliards d'euros, soit 800 millions d'euros. Si nous mettons en oeuvre seulement 10 % de ces 10 %, nous atteignons 80 millions d'euros ! Nous sommes donc très au-delà des 25 millions mentionnés. Il me semble donc essentiel d'apprendre à travailler ensemble.

Sur le Sahel, nous avons contribué au projet transfrontalier en réalisant l'étude préliminaire de la DCSD, la direction de la coopération de sécurité et de défense sur ce projet qui associe à la fois forces de sécurité - police, gendarmerie et douanes - et activité économique. Nous avons également contribué à la réflexion du Secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale, le SGDSN, sur la stratégie Sahel Nous voudrions promouvoir ce type de projets en se concentrant sur de petits territoires et en étant très polyvalents, c'est-à-dire en faisant à la fois de la sécurité et du développement économique dans des zones transfrontalières, en particulier entre le Mali et le Niger.

Madame Conway-Mouret, vous m'interrogez sur nos concurrents. Ce sont la GIZ en Allemagne, la Crown Agency en Angleterre, la FIIAPP en Espagne... Ce sont toutes les autres agences publiques qui sont un jour nos concurrents et, un autre, nos partenaires.

Nous partons, par exemple, avec la FIIAPP sur un projet de renforcement des capacités de lutte contre les trafics - notamment le trafic de drogue -entre l'Amérique latine et l'Afrique. En Angola, en revanche, la FIIAPP et nous étions concurrents sur un projet en matière de formation professionnelle. Nous avons alors conclu un pacte avec les Portugais pour battre les Espagnols. C'est un monde dans lequel les alliances se font et se défont d'un jour à l'autre.

S'il existe aussi de grandes officines privées très compétentes, nous sommes davantage en concurrence avec les agences publiques de coopération technique.

Quel est notre avantage concurrentiel ? La qualité de l'expertise publique française. Notre spécificité est de réaliser un transfert de savoir-faire entre praticiens. Nous ne sommes pas un bureau de consultants, de cerveaux fraîchement sortis de l'école : nous utilisons des douaniers pour parler à des douaniers. Si le monde des douaniers en France n'a rien à voir avec celui des douaniers de République centrafricaine, ils parlent le même langage. Et c'est cela qui fait notre force. De même, nous envoyons des responsables de santé épidémiologique parler à d'autres responsables de santé épidémiologique. Je reviens de Guinée où nous avons célébrer la fin de l'épidémie d'Ebola. J'ai inauguré le dernier déploiement des forces de réaction rapide dans les huit régions de Guinée concernées. Nous avons formé ces gens avec des logisticiens, des pompiers, des épidémiologues et des docteurs. C'est ce transfert de pair à pair qui fait notre avantage comparatif. C'est aussi la raison pour laquelle notre arrimage au monde des administrations françaises est important.

Nous disposons en France de champions en matière de développement durable. Notre administration étant assez chiche en experts, nous faisons beaucoup appel aux experts privés dans le domaine du traitement des eaux, du développement urbain ou du transport léger.

Quand nous partons avec Egis, nous partons avec une entreprise de réputation mondiale, extrêmement présente sur un grand nombre de marchés. Le fait de disposer de leaders dans le domaine du développement durable doit permettre à la France de remporter un grand nombre de marchés.

Quand le roi du Bahreïn fait appel à l'expertise française plutôt qu'aux cabinets anglo-saxons, c'est qu'il reconnaît la valeur de notre savoir-faire dans le domaine du développement urbain.

Le contrat d'objectifs et de moyens évoque les autres opérateurs français. Dans le premier cercle figurent des opérateurs n'ayant pas fusionné avec Expertise France. Je pense à CIVIPOL, entité privée détenue à 60 % par des investisseurs privés. Pour fusionner avec cette SA, il aurait fallu l'Agence des participations de l'État la nationalise, ce qui n'est pas dans l'air du temps.

D'autres opérateurs font de l'expertise technique, mais de façon marginale. Je pense au CIEP, spécialisé dans la certification de diplômes de FLE - français langue étrangère -, qui fait aussi de la coopération technique. L'idée est de fédérer ces opérateurs, non de les absorber.

D'autres opérateurs n'ont pas vocation à rejoindre Expertise France, mais doivent travailler avec nous. Je pense notamment à l'ENA, qui a vocation à se démultiplier dans le monde. Quand cette institution décide de travailler sur des politiques publiques en termes de coopération, nous devons le faire ensemble de façon à ne pas nous trouver en concurrence dans certains pays.

Un deuxième cercle d'opérateurs regroupe, par exemple, toutes les agences sanitaires françaises et les CHU qui font de la coopération technique. Le contrat d'objectifs et de moyens nous donne pour mission d'essayer de fédérer ces coopérations de manière à réaliser des économies d'échelle et à créer des projets cohérents.

Nous travaillons avec le Centre de crise dans le domaine de l'urgence, plus précisément du relèvement précoce. Nous n'avons pas vocation à devenir urgentistes ; nous n'avons pas le savoir-faire de Médecins sans frontières, qui réalise un travail remarquable.

En revanche, nous sommes spécialisés sur le long terme. Le renforcement de capacité et l'accompagnement, c'est le long terme. On ne transforme pas une administration d'un coup de baguette magique, on l'accompagne pendant plusieurs années.

En revanche, nous pouvons nous déployer suffisamment rapidement pour accompagner les gens dans le relèvement d'un pays. C'est ce que nous avons fait en République centrafricaine : après la guerre civile, nous avons rouvert, avec les fonctionnaires disponibles, la trésorerie de ce pays, c'est-à-dire le compte en banque de l'État ; nous avons aussi accompagné l'administration fiscale dans la restructuration de ses services, ainsi que l'administration des douanes.

C'est aussi ce que nous avons fait en Syrie : mandatés par le Centre de crise, nous avons d'abord essayé de trouver des partenaires syriens pour gérer des centres de soins. Nous avons commencé avec un tout petit budget. Voyant que nos projets prenaient bonne forme, la Commission européenne a mis plusieurs millions d'euros. Quelque temps après, la coopération au développement japonaise, puis les Anglais ont aussi apporté leur contribution.

Aujourd'hui, Expertise France est financée par le DFID, par la JICA et par l'Union européenne à Gaziantep sur des projets de centres de soins situés en Syrie et gérés par des ONG syriennes et des collectivités locales, ainsi que des boulangeries industrielles et des cantines publiques, de façon à assurer la sécurité alimentaire, notamment autour d'Alep.

Pour l'instant, nous ne faisons pas du tout de déploiement d'urgence au profit de la communauté française. Nous travaillons en étroite collaboration avec le Centre de crise, car plusieurs de mes équipes sont déployées dans près de 80 pays situés essentiellement en zone orange ou en zone rouge. La sécurité de nos experts est en effet une question fondamentale pour nous.

Monsieur Legendre, nous travaillons avec l'Assemblée parlementaire de la francophonie. Nous sommes en contact avec M. Péjo de projets communs à Madagascar.

De façon générale, la francophonie est clairement un atout. La cartographie de nos interventions souligne l'importance de l'Afrique francophone et des pays les plus francophones. Une de mes ambitions est d'associer l'expertise française à l'expertise du Sud.

En Guinée, par exemple, nous faisons appel à des membres de la Cour des comptes du Sénégal pour compléter nos équipes. Nous voulons ainsi montrer aux Guinéens que les objectifs fixés avec eux pour structurer la Cour des comptes de ce pays sont à leur portée. Leurs camarades du Sénégal leur montrent la voie, notamment pour l'organisation de concours anonymes de magistrats, d'auditeurs, d'inspecteurs des finances...

Monsieur Del Picchia, j'ai répondu à votre question sur la taille du couteau suisse...

La Commission européenne est notre plus gros partenaire. Elle représente 40 % de nos financements. Quand je vais à Bruxelles, voir le DG NEAR ou le DG DEVCO, je représente avant tout une agence européenne. Le sens de la politique de coopération est bien d'essayer de créer des opérations conjointes.

Le budget public du Mali repose pour 40 % sur trente-sept bailleurs de fonds différents. Imaginez ce qu'il adviendrait si le budget de la France était géré par trente-sept personnes ne se parlant pas ! L'Europe a là un rôle fondamental à jouer. C'est aussi le rôle des fonds fiduciaires d'urgence que de fédérer ces opérateurs autour d'un programme.

Je n'ai pas de contact avec l'Union interparlementaire, ce que je regrette. Je suis preneur, car c'est un vrai réseau.

Madame Jourda, vous me demandez si nous sommes capables de nous déployer rapidement sur des questions d'actualité.

Je vous ai présenté quatre priorités - gouvernance financière et démocratique, développement durable, santé et sécurité - ; mais nous disposons de références, d'experts et de financements dans trente secteurs.

Pour l'instant, notre stratégie est de nous déployer sur nos points forts. C'est le plus facile, mais c'est aussi le plus efficace. Nous avons remporté beaucoup d'appels d'offres dans le renforcement des capacités de lutte contre la piraterie avec le bureau B5 de l'Union européenne.

Nous faisons appel à des amiraux de deuxième section fraîchement retraités, qui ont été préfet maritime à Brest ou dans la Manche, pour être chefs de projet et former leurs homologues dans le golfe de Guinée ou dans l'océan Indien.

De fil en aiguille, nous sommes rentrés sur ce marché maritime et nous avons creusé notre sillon. Nous avons déjà remporté 3 appels d'offres.

Parallèlement, avec ce même bureau B5, nous avons gagné deux appels d'offres sur les menaces NRBC, nucléaires, bactériologiques, radiologiques et chimiques. Nos succès nous ont conduits à nous intéresser aux biens à double usage.

C'est de cette façon-là, en élargissant nos compétences, que nous fixons nos priorités. L'État nous demande de nous déployer à présent dans deux secteurs prioritaires : l'agriculture et l'éducation.

Nous avons déjà eu l'occasion de répondre à des demandes d'urgence - c'est notre côté « couteau suisse ». Il s'agissait, par exemple, de trouver des interprètes pour les douaniers et les gendarmes déployés en Grèce. Quand nous pouvons rendre service, nous le faisons. Cela étant, nous ne sommes pas urgentistes et nous ne ferons par le travail de Médecins sans frontières.

En revanche, nous voulons faire ce travail humanitaire de relèvement précoce des populations. Nous sommes notamment mandatés par l'Union européenne pour restaurer les services publics de base dans trois départements de République centrafricaine. C'est un travail compliqué, eu égard aux conditions de sécurité en dehors de Bangui, mais nous avons pris cette tâche à bras-le-corps.

Nous avons été parmi les premiers à lutter contre Ebola. Nous avons mis en oeuvre 17 millions d'euros de projets en déployant des laboratoires.

Oui, Monsieur Emorine, le foncier est un enjeu fondamental en matière d'investissements agricoles et, de manière générale, d'indépendance alimentaire.

Nous avons une compétence foncière, parce que nous avons absorbé l'opérateur de Bercy qui s'occupait du foncier au sein de la DGFiP. Nous avons créé un partenariat avec l'ordre des notaires et l'ordre des géomètres.

Nous portons des projets fonciers à Haïti et à Madagascar. Nous réfléchissons à un projet sur le foncier en Colombie, à la demande du ministre des finances de ce pays. J'ai toutefois demandé à ce que le territoire des FARC ne soit pas concerné et à « commencer petit », de façon à ne pas nous lancer dans une aventure trop compliquée. Toujours est-il que nous avons cette question du foncier bien en tête.

Monsieur Vall, les collectivités territoriales constituent un gisement d'expertise qui nous est envié. La décentralisation et la déconcentration sont un enjeu majeur dans les pays en développement. Nous sommes donc présents sur un certain nombre de projets de décentralisation menés en Afrique.

La promotion du commerce extérieur n'est pas tout à fait notre métier. Nous portons des bureaux privés ou des entreprises privées, dans le cadre de projets de coopération technique et d'aide au développement. Nous avons une influence indirecte en instaurant un écosystème favorable aux entreprises françaises dans la gestion des services publics locaux.

Pour ce qui est des questions d'urbanisme local, nous cherchons à nous appuyer sur des compétences locales et à trouver des synergies avec les différents organismes chargés de la coopération décentralisée, de façon à rendre l'ensemble plus fluide.

Je citerai le Partenariat français pour la ville et les territoires, le PFVT, dont l'un de vos anciens collègues est président, pour qu'il se coordonne plus étroitement avec l'organisme plus spécialement chargé de la coopération décentralisée, CUF, Cités unies France.