Intervention de Jean-Dominique Senard

Vous évoquez la question d'éthique et de civilisation et le fait que cela ne soit pas désagréable d'avoir des débats publics sur ces sujets là, dans le monde difficile dans lequel on vit. C'est en effet plaisant.

La question posée est comment faire pour les gérer dans le cadre d'une entreprise. Il faut à la fois traiter les questions de compétitivité, d'innovation pour survivre, et en même temps s'occuper des personnes. Lorsque j'évoque les questions de raison d'être, de bien-être au travail, c'est un sujet très humaniste. Cela n'est pas une chose facile à faire. En revanche, l'esprit de nos préconisations doit entraîner un mouvement qui existe déjà dans les entreprises, mais qui doit se déployer plus qu'aujourd'hui. Il y a un terme technocratique que l'on utilise chez Michelin : le sujet central est la symétrie des attentions. On n'avancera pas dans les années qui viennent si on ne fait pas autant attention à l'innovation, à la compétitivité que nous ne faisons attention au développement des personnes, à leur devenir, leur bien-être social, dans un monde qui devient de plus en plus difficile. Les vies personnelles deviennent de plus en plus complexes. Si nous ne faisons pas attention aux deux en même temps, nous allons dans un mur et à relativement brève échéance. La prise en compte des questions humaines est pour moi - et je ne suis pas le seul à le penser - au coeur de l'avenir de nos entreprises. Le service du personnel chez Michelin - nous sommes l'une des rares entreprises à avoir conservé ce terme que certains trouvent désuet, plutôt que de ressources humaines - est au coeur de la vie de l'entreprise. Le déploiement des pratiques managériales à l'intérieur du groupe Michelin se fait au niveau mondial. Nous traitons de la même manière les agents opérateurs de l'usine en Chine, et les mêmes personnes aux États-Unis, en France ou au Brésil. Il y a une forme d'homogénéité fondamentale qui dépasse les différences culturelles, même s'il y a de des adaptations régionales. Cela fait la force de l'entreprise et occupe une très grande partie du temps de management des dirigeants, à commencer par le mien. Je suis le déploiement et le développement de près de 650 personnes dans le groupe. Cela prend un temps considérable. À travers ce travail, je peux m'assurer que les dirigeants du groupe sont, non seulement dans l'état d'esprit de la symétrie des attentions, mais que leurs propres carrières reflètent l'attention du groupe. Derrière, il y a un effet cascade, et cette homogénéité se retrouve dans l'ensemble du groupe. C'est un travail profond qui demande une attention permanente.

Est-ce difficile à faire pour une petite et moyenne entreprise ? Je pense au contraire que cela est plus difficile pour une grande entreprise. En effet, dans les PME il y a une proximité forte du dirigeant et de ses équipes, qui provoque assez naturellement cette osmose d'état d'esprit. Beaucoup de petites et moyennes entreprises que nous avons auditionnées nous ont fait remarquer que leurs rôles de ce point de vue n'étaient pas suffisamment reconnus.

Les fondations d'actionnaires existent dans les pays du Nord, en Allemagne, au Danemark. Ce sont des entreprises à mission très abouties sur le plan législatif. Le projet de loi PACTE a intégré cette notion de fondations d'actionnaires dans le corps du texte. Nous n'avons pas eu directement à travailler sur ce sujet. En revanche, nous avons évoqué dans notre rapport, comme une recommandation, un point d'aboutissement législatif intelligent pour l'entreprise à mission : elle verrait son capital préservé par le fait qu'une fondation détient l'essentiel des droits de vote de l'entreprise. Cette fondation qui est porteuse de la mission de l'entreprise a la charge de l'utilisation correcte des profits de l'entreprise pour la cause concernée par la mission. Je suis très favorable à la fondation d'actionnaires. Il faut savoir que dans certains pays comme le Danemark, près de 65 % de la capitalisation des entreprises danoises est sous cette forme. C'est une forme de protection du capital intelligente. Mais cela a des contraintes : le propriétaire de l'entreprise donne de façon définitive et inaliénable à cette fondation ses droits et ses actions. Dans une entreprise à mission, le sujet ne se pose pas de la même manière. Au moment où nous rédigions notre rapport, il y avait deux fondations d'actionnaires en France : l'entreprise Fabre à Castres et la société La Montagne liée à la Fondation Varenne en Auvergne.

La raison d'être ne peut pas être une simple stratégie de communication. Si on travaille correctement à sa raison d'être - qui ne doit pas être quelque chose imposée par le haut, mais la totalité des collaborateurs d'une entreprise doit participer à ce travail, définir ce qui les porte -, cela prend du temps, c'est profond. Si elle est uniquement utilisée en termes de communication, cela ne durera pas longtemps. Aujourd'hui, il ne faut pas plus de quelques minutes pour que les réseaux sociaux vous fassent comprendre très rapidement que vous êtes hors des clous. Cela touche très rapidement votre réputation. Cela me rappelle les entreprises qui affichaient les valeurs de l'entreprise partout dans les couloirs, dans toutes les pièces. Or, on se rendait compte en mesurant l'atmosphère dans certaines d'entre elles qu'elles n'étaient pas appliquées. Plus on les affichait, moins on les appliquait. Chez Michelin, vous ne trouverez nulle part les valeurs de l'entreprise affichées. Simplement, parfois à l'initiative des salariés, il y a l'affichage de la raison d'être. Cela me fait plaisir, et prouve qu'ils la veulent eux-mêmes. Mais jamais je ne l'imposerai.

En ce qui concerne la rupture dans le capitalisme actionnarial ces dernières décennies, je considère qu'il y a une dérive de celui-ci. Pratiquement 100 % des actions de Michelin sont détenues dans le public et je peux mesurer au quotidien le phénomène que je dénonce de rupture entre l'actionnariat et la responsabilité sociale de l'entreprise. Il y a aujourd'hui, on le voit sur les marchés financiers en ce moment, des phénomènes totalement invraisemblables de volatilité qui tiennent uniquement au fait que les actionnaires des grandes entreprises dans le monde n'ont aucune forme d'affectio societatis par rapport à l'entreprise. Le seul projet qu'ils poursuivent est le profit. Cette absence de responsabilisation entraîne une forme de distanciation, le sentiment de ne pas être dans une communauté de destin. Je pense que c'est une dérive du capitalisme. Un chef d'entreprise - et j'en suis peut-être une illustration - en subit les conséquences presque au quotidien. La pression mise sur vos épaules vous oblige à lâcher le long terme pour vous occuper du court terme. Or, parfois le déséquilibre n'est pas vertueux.

Il faut vite revenir - et je rattacherai mon propos au capitalisme responsable européen - à une notion où les investisseurs pourront investir dans les entreprises avec le long terme en tête et le feront avec des critères qui ne sont pas uniquement le profit. Bien évidemment, il faudra qu'elles investissent car l'entreprise fait des profits et il y a un enjeu économique. Mais cela ne doit pas être le seul critère. Si nous avons un jour en Europe la capacité de créer ces formes d'investisseurs, nous stabiliserons le système et protégerons les entreprises dans la durée, notamment les plus vertueuses, c'est-à-dire celles qui auront pris en compte ces questions environnementales et sociales. C'est un vaste débat. Il y a en Europe des réformes politiques à apporter pour la création d'un contexte qui permettra à ces investisseurs d'exister. Aujourd'hui, ils n'existent pas suffisamment, ils sont très marginaux. Les grands investisseurs dans les entreprises françaises sont actuellement anglo-saxons et n'ont pas exactement le même sentiment de long terme que d'autres. Il faut remettre de l'ordre dans le capitalisme aujourd'hui en dérive. C'est la raison pour laquelle je me fais le chantre d'un capitalisme responsable qui doit se développer très rapidement en Europe. Si ce n'est pas le cas, nous devrons alors nous préparer à un avenir bien compliqué. Aujourd'hui, des gens sont actionnaires sans le savoir, ce sont des machines qui achètent et vendent ; il n'y a aucune réflexion de fond. La variation du cours de l'action de Michelin ces derniers jours est ahurissante par rapport à la réalité de l'existence. On a l'impression que l'entreprise a changé en deux jours, alors qu'en réalité elle est totalement la même. Je ne suis pas le seul concerné. Un grand nombre d'entreprises ont vu leurs cours partir dans tous les sens. C'est une dérive supplémentaire. L'ingénierie financière qui de ce point de vue a été libérée de manière trop laxiste en est la cause. Enfin, les prêts d'action sont pour moi le cauchemar du capitalisme. On peut aujourd'hui prêter des actions à quelqu'un qui va aller voter à une assemblée générale uniquement pour faire un coup, parce qu'il possède des votes supplémentaires, et va vous les rendre le lendemain. Ce principe, mondial, est à proscrire.

Mes propos sont-ils idylliques ? Parfois, on me reproche d'être un peu rêveur. Si on n'a pas le droit de rêver, même quand on est chef d'entreprise, c'est grave. On a le droit d'avoir une forme de perspective. Je ne crois pas que je rêve tant que cela du point de vue de mon entreprise. Beaucoup de mes propos sont fondés sur des actions très concrètes. Il nous faut une vision, une perspective. Nous allons être confrontés à des élections européennes, qui si elles ne le prennent pas en compte les points évoqués, manqueront une cible importante.

La distribution de dividendes des entreprises françaises n'est pas pour moi un défaut. Un actionnaire - dans sa version la plus vertueuse - prend des risques lorsqu'il possède une action, surtout dans la longue durée. Il a droit de recevoir une rémunération de ce risque. Tout est question de nuances et de mesures. Vous allez peut-être me trouver idyllique, mais je fais partie de ceux qui pensent qu'il faut être capable de bien régler cette question, pour que l'entreprise puisse s'appuyer sur la force d'actionnaires qui la soutiennent dans la durée, et donc les rémunérer correctement. Mais en même temps, elle doit utiliser suffisamment de ressources pour l'entreprise pour l'investissement à long terme. Je ne suis pas favorable à la distribution massive de dividendes dans tous les sens, de façon débridée - mes actionnaires le savent, nous avons une stratégie claire de dividendes qui fait la part belle au maintien de l'entreprise et à l'aspect durable de ses investissements dans la durée. N'attendez pas de moi que je dise que la distribution des dividendes est quelque chose de répréhensible. Je ne le dirai jamais. C'est une affaire de mesure et de perspectives à long terme.

Les questions des salariés ou du burn-out sont très complexes. Il me semble que je les approche autant que je le peux dans la prise en compte par l'entreprise de ces questions de responsabilité sociale. Pour moi, la responsabilité majeure de l'entreprise est de se préoccuper du bien-être de ses salariés. Bien sûr, rien n'est parfait, et si je disais que tout allait bien chez Michelin, vous ne me croiriez pas. Mais, je sais que l'attention aux personnes est quelque chose de fondamental, comme une donnée de base de tout manager chez Michelin. Il arrive des accidents, mais nous faisons tout pour les prévenir, pour former les personnes de manière adéquate et éviter des situations sociales délicates. J'ai souvent ce mot - pour lequel j'ai été caricaturé - selon lequel si nous sommes amenés à faire des restructurations parce que l'entreprise doit vivre, il faut pouvoir le faire sans souffrance sociale. C'est l'objectif de la symétrie des attentions. La compétitivité exige des réorganisations. Si vous saviez ce qui se passe dans le monde - et je voyage beaucoup - il y a des puissances d'entreprises qui naissent en Asie, aux États-Unis ou ailleurs, avec des forces considérables et ont une forme de compétitivité que nous n'avons pas en France. Il est plus qu'urgent de réfléchir à ce thème. Cela relève d'un risque de tsunami. Par conséquent, il faut tout faire pour que nos entreprises européennes et françaises soient compétitives. Cela passe par le traitement humain et l'anticipation.

De mon point de vue, les parties prenantes ne se substitueront pas au comité social et économique. Celui-ci a un rôle de dialogue extrêmement important qui rapproche les parties constituantes de l'entreprise, et non pas les parties prenantes. Cela rapproche le capital des travailleurs. Ce sont des parties constituantes, car je considère que les salariés d'une entreprise prennent un risque personnel lorsqu'ils sont dans une entreprise. Par conséquent, ils ont le droit d'être associé d'une façon intelligente à l'avenir de l'entreprise. Le comité social et économique est pour moi une bonne institution, car on y traitera beaucoup plus des questions stratégiques. C'est un complément au fait qu'un certain nombre de représentants de salariés peuvent participer à la vie du conseil de surveillance ou d'administration. Mais, cela ne se substitue pas au comité des parties prenantes. En effet, dans celui-ci siégeront des personnes qui ne sont pas intégrées dans l'entreprise : vous avez des clients, des fournisseurs, des ONG, des syndicats internationaux. Le comité des parties prenantes de Michelin est composé d'une dizaine de personnes extérieures qui ont parfois des options contraires. Les parties prenantes ne sont pas toutes sur la même ligne. Un client n'a pas forcément la même vue qu'un représentant d'un syndicat international ou d'une ONG. Ce qui est très intéressant dans ce dialogue c'est que les gens s'ajustent à la réalité de la vie. Cela adoucit les passions : le principe de réalité s'impose. Lorsqu'on arrive à le partager, vous voyez d'un seul coup de nombreuses tensions disparaître. Jamais nous ne reviendrons en arrière sur l'existence de cet organe chez Michelin. J'ai tenu le dernier comité des parties prenantes la semaine dernière à Lyon. Les gens sont heureux de participer à la vie de l'entreprise, ils savent que l'on entend ce qu'ils nous disent, qu'on le prend en compte. Je le rapporte au conseil de surveillance, je le mets en oeuvre moi-même lorsque j'estime que c'est utile. Lorsque j'estime que cela n'est pas utile, j'explique pourquoi.

L'entreprise à mission comble un vide, à la frontière de l'économie sociale et solidaire, mais pas dans cette dernière. Elle se considère délibérément comme une entreprise devant faire des profits pour survivre, mais ayant une mission qu'elle veut rendre opposable à des tiers. Ce principe n'existe pas en France aujourd'hui. La vraie singularité est la mesure d'impact. Si l'entreprise à mission perdure dans le temps, c'est qu'elle aura été capable de mesurer l'impact de son travail, de sa mission et que ceci aura pu être jugé par le monde extérieur - notamment par un label. C'est à remettre en cause régulièrement, cela doit faire l'objet d'un suivi. L'entreprise à mission a intégré sa raison d'être dans ses statuts et non seulement elle y croit, mais elle doit la faire vivre. Dans le cas contraire, cela devient de la communication et n'a plus aucun sens : l'entreprise à mission disparaîtra. Le mouvement général sera à mon avis inverse. Il y a une vraie motivation à ce que l'impact de la mission puisse être mesurable et opposable. Il n'y a pas besoin d'incitations fiscales dans ce domaine. D'ailleurs, cela n'est pas demandé. Les personnes qui souhaitent créer une entreprise à mission ne veulent pas être dépendantes d'une subvention, d'une fiscalité particulière qui les obligeraient par ailleurs : ils veulent être eux-mêmes, développer leurs missions et aller de l'avant.

Vous avez évoqué l'histoire de l'entreprise, et le fait que nous sortions aujourd'hui d'un rapport de forces. Je me permets de vous recommander la lecture du rapport, notamment sa partie concernant l'histoire de l'entreprise. On voit dans quel contexte se situent les propos que nous tenons ce matin. Nous ne sommes plus dans le même domaine qu'autrefois. Si la question sociale est de retour aujourd'hui, il ne s'agit pas des relations entre le prolétariat et le patronat, mais elle vient aujourd'hui de la mondialisation et de la plus ou moins bonne acceptation de cette dernière et de ses conséquences. Ce n'est pas le même sujet qu'au XIXème siècle ni le même rapport de forces entre les ouvriers et le patronat.

Vous m'avez demandé si le groupe est considéré comme une entreprise. Pour moi, la réponse est oui. Le groupe Michelin est composé d'un nombre important de filiales dans le monde, et c'est la responsabilité du groupe qui est engagée. Le projet de loi PACTE le prend en compte : la représentation des salariés se fait au niveau du groupe. Lorsqu'une image est atteinte c'est celle du groupe ; c'est rarement celle d'une filiale.

Il y a dans le rapport une recommandation visant à ce que nos propositions s'appliquent aux SAS employant beaucoup d'employés. Certaines emploient plus de 10 000 voire 40 000 employés. Il faut regarder cet aspect. Il me semble que nos recommandations ne doivent pas uniquement s'appliquer aux sociétés anonymes. Si on laisse des activités dans notre pays échapper aux dispositions dont nous parlons, on manque indiscutablement une cible coeur.

La démarche humaniste peut-elle être une source de déception ? Ce point est très pertinent. À trop attendre on peut être déçu, mais malheureusement, ou heureusement, on ne peut pas aller contre cela. L'entreprise est devenue, qu'on le veuille ou non, un élément central de la vie sociale, économique et politique de nos pays. Nous avons d'ailleurs écrit dans le rapport que l'entreprise est une institution politique, au sens du rôle dans la cité. Depuis les années 1970-1980, la responsabilisation de l'entreprise en matière environnementale est ressortie très naturellement, y compris sur le plan social. On ne peut pas s'exonérer de cela. C'est un fait. Il faut le mettre en avant et essayer que cela soit vu positivement par tous les acteurs - ce qui n'est pas toujours le cas. Cette méfiance existe. Il est question de la réduire.

La violence des fermetures est trop souvent présente en France - des images récentes de télévision le montrent encore. Cela est souvent dû à l'absence d'anticipation. Je sais aussi que ce n'est jamais facile. Nous avons eu en France pendant des décennies des réglementations et des législations sociales qui ont enfermé les acteurs dans un rôle de posture et ont empêché l'anticipation des restructurations. Toutes les évolutions législatives qui iront dans le sens de faciliter l'anticipation permettront de régler ces problèmes en amont, par la formation, par des accords sociaux, mais aussi par la simple transparence du fait qu'une entreprise risque un jour de disparaître. On a essayé de le faire tant bien que mal dans le groupe Michelin, par des accords sociaux qui sont novateurs et ont permis à certaines usines en France d'espérer avoir un avenir. Rien n'est gagné d'avance, c'est toujours un pari. Mais l'anticipation est la clé. Sans anticipation, vous êtes certains qu'à un moment donné un problème est posé et sera difficile à résoudre, car n'a pas été vu.

Je ne partage pas du tout le point de vue selon lequel les entreprises du CAC40 ne sont pas attachées aux territoires. En France, on a trop tendance à considérer ces entreprises comme peu vertueuses. Ce n'est pas parce que je dirige une entreprise du CAC40, que j'ai une très grande fierté à le faire et que mes collègues tiendraient les mêmes propos que moi, mais je ne vois pas pourquoi en France, on passerait son temps à expliquer que ces grandes entreprises ne sont pas vertueuses. Elles sont une fierté du pays. À l'étranger, on nous considère comme les porteurs de la France. J'appartiens à une entreprise mondiale - et tant mieux - qui porte l'image de la France. L'une de mes plus grandes responsabilités est d'en être digne. Cela n'est pas un sujet facile. Je n'approuve pas cette mise en accusation des entreprises du CAC40. Cela demanderait un développement plus long. Mais qu'il n'y ait pas en France assez d'entreprises moyennes en France, je vous l'accorde. C'est la force de l'Allemagne que j'ai pu constater lorsque je travaillais dans ce pays. Il faut tout faire pour permettre le développement de nos petites et moyennes entreprises. Le modèle allemand est de ce point de vue extrêmement vertueux. C'est le sens de l'histoire.