Intervention de François Dupuy

Qu'est-ce que le management ? Selon moi, la définition la plus simple consiste à ce que « les collaborateurs effectuent le travail que vous souhaitez qu'ils réalisent ». La question se pose alors sur la manière de travailler.

Je suis marqué par un mouvement du management, celui de l'individualisation des réponses apportées. Nous observons une explosion du coaching. Ainsi, nous renonçons à traiter la question du management dans sa complexité organisationnelle pour la traiter sur un mode individuel et culpabilisateur. Cette vision s'accompagne du développement du leader, dont le sens m'échappe, qui renvoie aux qualités individuelles du manager. Pendant la crise, le thème du leader a quelque peu disparu des discussions et sites comme LinkedIn. En effet, il est lié à l'encadrement intermédiaire et est promu par les business school. Or cette strate d'encadrement est peu intervenue dans ce contexte, à l'inverse de l'encadrement de proximité. Comme je le dis : « les sergents-chefs ont trouvé leur bâton de maréchal ». Cet encadrement a fonctionné à sa manière et personne ne lui a reproché cette attitude.

En outre, l'encadrement de proximité a un autre rôle à jouer. Le passage au télétravail a généré des exclusions. La première forme d'exclusion résulte des bandes passantes. Dans notre échantillon d'étude, aucune entreprise n'avait de bandes passantes suffisantes pour accueillir l'ensemble des collaborateurs. Ainsi les entreprises ont fait des choix et priorisé certains collaborateurs aux dépens d'autres. Des salariés ont parfois dû attendre un mois, voire un mois et demi, avant d'avoir accès à ces bandes. Cette population mise de côté par des contraintes techniques s'est interrogée sur la valeur et la réalité de son travail, et son intérêt pour l'entreprise. Nous avons constaté que cette population a aussi été la plus réticente à revenir en présentiel au mois de juillet.

Le deuxième processus d'exclusion se base sur les groupes de discussion. En effet, quand les entreprises ont dû désigner des plateformes pour communiquer, elles ont interdit d'en utiliser une autre. Contrairement aux dires de la presse, au début du confinement, d'après une étude, nous avons vu que la famille nucléaire et la famille élargie se sont rapprochées grâce à la création de groupes, What's App par exemple. Les collaborateurs ont calqué ce modèle sur leur organisation de travail. Ils ont formé des groupes par affinité et non par souci d'efficacité. Ainsi, certains employés ont été exclus de ces groupes. Par exemple, une des interviews nous a rapporté : « celui-là ou celle-là ne fout rien au boulot, il n'y a pas de raison de le/la mettre dans un groupe parce qu'il/elle n'en fera pas plus dans le groupe ». La réintégration des salariés exclus sera une des missions de l'encadrement de proximité, dont nous voyons que le rôle s'est accru avec le contexte.

J'attire votre attention sur le terme générique de « management » qui regroupe des catégories différentes (cadres dirigeants, cadres intermédiaires, etc.). Nous vivons dans un système où la performance technique donne lieu à une promotion. Or cette capacité technique ne fait pas d'un salarié un bon manager. Cette disposition entraîne ainsi des phénomènes d'échec.

Avant cette crise, en usine, le management de proximité passait plus de temps à remplir les documents demandés par les fonctions Support et considérés inutiles par les managers - plutôt qu'à s'occuper du fonctionnement de la ligne. La crise a renversé cette logique. Reviendrons-nous à la situation antérieure ou prendrons-nous acte des changements ?

Si tel est le cas, il faudra réintroduire de la confiance dans le management, ce qui n'est pas le cas à l'heure actuelle. Cette confiance permettra d'améliorer le fonctionnement du management.