Intervention de Martin Richer

N'étant pas compétent sur toutes les questions, je n'en retiens que trois.

Sans hésiter, les petites et moyennes entreprises sont les plus à même de s'adapter. Elles ont un fonctionnement plus pragmatique et fondé sur l'humain. La stratégie de l'entreprise est moins désincarnée. Toutefois, le dirigeant compte beaucoup. Il donne le ton et la société repose sur ses convictions, et donc ses principes vis-à-vis du management. En France, de nombreux dirigeants de TPE (très petites entreprises) et PME (petites et moyennes entreprises) sont autoritaires, cassants et hiérarchiques. Il est important de faire évoluer ce cadre. Néanmoins, en dehors de ces cas, ces petites entreprises sont plus souples et agiles vis-à-vis du changement.

Pour ma part, je ne crois pas aux différences fondamentales sur le rapport au travail en fonction des générations. Des sociologues ont travaillé sur la question. Ils ont conclu qu'il était difficile de différencier les effets de génération, les effets d'âge et les effets d'époque.

En revanche, les enquêtes prouvent que les jeunes au travail sont plus engagés, plus neufs, plus malléables et enthousiastes. Pour autant, ils sont également plus exigeants sur le rôle des dirigeants (la question du sens de l'entreprise dans la société est au coeur de leurs préoccupations). Or beaucoup de dirigeants n'ont pas compris le travail à mener à ce propos et pensent que le sens se donne. Le sens ne se donne pas, il se construit au quotidien dans les interactions de travail et dans la manière dont l'entreprise travaille et conduit ses affaires. Les jeunes générations demandent à leur entreprise de s'engager. Avant la loi PACTE, une société se résumait à un rassemblement d'actionnaires. Aujourd'hui, une société doit tenir compte des enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux. Ainsi, au sein des comités de direction, le DRH doit avoir le même poids que le directeur financier. En effet, aux yeux de la loi, les ressources financières des actionnaires n'ont pas un poids supérieur face aux ressources humaines. Enfin, les jeunes attendent plus des managers, notamment sur la qualité de l'accompagnement. La première attente vis-à-vis du manager direct est d'être mis sur des projets pertinents (pour rencontrer de nouveaux collègues, accroître ses savoirs, etc.).

En somme, il est plus pertinent de réfléchir aux nouveaux constats que d'appréhender le problème par le prisme de l'âge. Aujourd'hui, trois générations sont au travail, en raison de de l'âge du départ à la retraite. Les managers faisant principalement partie de la génération du milieu doivent donc apprendre à s'entendre et faire travailler ensemble les plus jeunes et les plus âgés. La question se pose ainsi sur le management intergénérationnel et ses attentes.

Enfin, le management est un mot français. Le monde anglo-saxon se l'est approprié. Ce terme s'appuie sur deux étymologies, les deux provenant du vieux français. Il tire son origine du français « ménagerie » (mot utilisé par Etienne de La Boétie au XVIe siècle et dans un dictionnaire du XVIIe) ; ce terme est lui-même issu du latin manos (la main). L'expression « ménager sa monture » en découle. La seconde possibilité étymologique vient de « manège », issu du latin manos adjere. Ces étymologies prouvent l'ambivalence du management, puisque d'après elles, le manager conduit un cheval par la bride, tout en prenant soin de sa monture. Toutefois, ce management dissimule et peut s'apparenter à une tentative de manipulation, comme l'expression « ménager ses effets » le présage.

Parmi ces définitions, je nous souhaite de faire les bons choix pour faire évoluer le modèle de management.