Intervention de Emmanuelle Legault

Je vous remercie. J'ai 43 ans et je dirige Cadiou depuis 2007. Il s'agit d'une entreprise familiale créée en 1973 par mes parents. Mon grand-père et mon père étaient menuisiers. Je suis diplômée en systèmes d'information et contrôle de gestion mais j'adore la menuiserie et l'aménagement extérieur. Nous fabriquons des portails de jardin, des clôtures et des garde-corps. Nous sommes des industriels au service d'artisans qui posent les portails chez les particuliers. Nous avons une clientèle indirecte d'artisans, de négociants, de magasins de bricolage, sur l'ensemble du territoire français, de la Belgique, de l'Angleterre et de la Suisse.

Notre société emploie 550 collaborateurs et depuis la crise de la Covid, nous avons embauché 100 personnes. Cadiou a toujours été en croissance, car au début mes parents étaient deux. Lorsque nous avons repris la société, nous étions 150 et nous réalisions 15 millions d'euros de chiffre d'affaires. Aujourd'hui, nous sommes 550 et nous devrions atteindre 80 millions d'euros de chiffre d'affaires.

Notre entreprise est caractérisée par un travail de fabrication à la fois artisanal et industriel. C'est un travail difficile, car tous les produits sont fabriqués à la main par des menuisiers qui possèdent un savoir-faire, produisent de la belle menuiserie, mais la démarche est dupliquée à un niveau industriel. Aussi sommes-nous situés « au bout du monde ». Cette distance a été un atout, car, pour y faire face, nous avons mis en place une importante force logistique.

Ce qui m'amène aujourd'hui devant vous est notre mode de management qui nous a permis de faire face à la forte croissance de chiffre d'affaires. La société a vécu de graves crises de croissance. Nous avons une équipe de commerciaux très engagés, présents sur tout le territoire, très formés, à l'écoute des clients, outre des gammes de produits très solides et très appréciées par nos clients. Cependant, en 2012, nous avons vécu une importante crise de croissance, car nous travaillons avec de grandes centrales de bricolage. Nous avions de telles pénalités de retard que nous risquions de déposer le bilan. L'innovation managériale est venue de cette crise. Une société très stable ne se remet pas en cause. Nous avons alors rencontré une méthode, le lean management, grâce à la formation suivie par notre directeur de production en juillet 2012 sur le « flux tiré lissé ».

En septembre 2012, nous avons embauché un consultant en CDI qui vient tous les trois mois nous « challenger ». En 2013, nous avons réorganisé entièrement l'entreprise selon la méthode de lean management, Lean manufacturé. Cet outil est adapté aux entreprises de service comme de production. Il est possible de faire du lean office, du lean manufacturing ou du lean ingeniering. Disponible, facile à comprendre, cette méthode japonaise a été inventée par Toyota dans les années 1970. Elle a ensuite été utilisée par les Américains, en particulier par les entreprises automobiles de grande taille. Elle est disponible en France depuis 2009. L'Institut Lean France forme et déploie cette méthode.

Dans le management Lean, le collaborateur est au centre de l'innovation et du progrès. Tous les problèmes rencontrés par les collaborateurs, les gaspillages, les stocks, les ennuis, doivent être détectés au plus proche du terrain. Cela inverse totalement le management. Ce sont les salariés, ouvriers et techniciens, qui font remonter leurs problèmes. S'ils peuvent les régler eux-mêmes, ils remettent à jour leurs standards de travail. Sinon, ils demandent de l'aide à l'itérateur de leur équipe pour organiser leur travail. S'il s'agit d'un sujet stratégique, il est remonté au niveau supérieur. La méthode est extrêmement vertueuse, car elle donne du sens à l'entreprise et de la valeur aux collaborateurs qui sont maîtres de leur organisation.

La multiplicité de nos standards de travail permet d'intégrer des salariés facilement. Dans une entreprise de menuiserie, la difficulté consiste à transmettre « le beau geste » à un nouvel opérateur. Grâce à cette méthode, nous avons créé une académie, un atelier école qui nous permet d'intégrer vingt à trente collaborateurs par an selon les standards de montage créés par les ouvriers. Cela nous permet de croître en douceur. Nous recrutons sans CV, sans discrimination, uniquement sur des tests d'aptitude professionnelle créés avec Pôle emploi. Nos salariés fréquentent cet atelier école pendant trois semaines ou un mois, ils vont ensuite dans les ateliers de produits standards puis ils montent tranquillement dans l'organisation. Ils peuvent passer des certificats de qualification professionnelle de menuisier, ce qui les valorise.

Cadiou est une entreprise orientée vers le capital humain, le bien-être au travail. Nous disposons d'une infirmière, d'une assistante sociale et d'un responsable qualité de vie au travail. Notre trophée de l'innovation permet tous les ans de mettre en valeur les initiatives intéressantes des salariés. La performance est naturellement au rendez-vous. En respectant le salarié autant que le client, la méthode fonctionne très bien. Les salariés sont au plus proche de la valeur ajoutée, il faut leur faire confiance, leur laisser prendre des initiatives ; cela donne du sens à leur travail.

La réorganisation selon les principes du Lean a été révolutionnaire pour Cadiou. Avec le flux tiré, c'est le produit fini qui tire l'organisation. En tant qu'ambassadeur pour le Lean en France, je reste à disposition d'autres industriels qui seraient intéressés par cette méthode.