Intervention de Luc Vigneron

Le groupe que j'ai l'honneur de diriger est un leader mondial dans les hautes technologies. Il emploie 68 000 personnes dans le monde dont près de la moitié en France. Un peu moins de la moitié de ses activités est centrée sur l'aérospatial et le transport et l'autre moitié sur la défense et la sécurité. L'essentiel de ses activités se déroule sur des marchés duaux civils et militaires. Cela a l'air varié, mais en fait il y a de grandes similarités. Ce sont des marchés dont les clients sont essentiellement des gouvernements ou des grands opérateurs publics ou parapublics. Nous leur vendons des technologies qui les aident à maîtriser la complexité des systèmes qu'ils utilisent pour commander et/ou piloter leurs opérations.

Or, il s'agit là de l'un des enjeux de la mondialisation : les réseaux et les flux de données. Nous sommes dans un monde de plus en plus ouvert, avec une mobilité croissante des personnes et un flux croissant des capitaux, des biens, des services et des données. C'est un monde de plus en plus complexe, avec de nouvelles menaces, mais aussi de nouveaux risques systémiques du fait de l'interconnexion croissante des économies. Notre ambition est de donner à nos clients la certitude de pouvoir prendre les bonnes décisions dans des environnements complexes et critiques. Nous voulons simplifier la complexité pour nos clients.

Nous avons des atouts forts : une culture de l'innovation, des positions de leader sur nos marchés, civils et militaires, une présence internationale forte et historique.

Thales est le numéro un mondial des constellations de satellites de télécommunications, du contrôle de trafic aérien et des sonars. Il est le numéro deux mondial dans le contrôle de trafic ferroviaire, le multimédia de bord pour l'aéronautique, les radiocommunications tactiques militaires. Il est le numéro trois mondial dans l'avionique et les radars de surface.

Thales réalise 13 milliards d'euros de revenus par an et notre objectif est de passer à 20 milliards d'euros par an vers 2020. Il nous faudra faire face à la baisse des budgets de défense européens. Nous y arriverons grâce à la dualité entre les technologies civiles et militaires, en allant chercher la croissance dans les pays émergents, en développant les services et sans doute en consolidant aussi certaines activités.

Notre stratégie repose sur trois piliers : le développement à l'international ; le renforcement de notre offre ; l'amélioration de notre performance.

Afin de nous développer dans les pays en croissance, il nous faudra accepter d'accroître la part de la valeur ajoutée locale. Nos clients des pays émergents sont de plus en plus nombreux à vouloir mettre en place des politiques industrielles sur leur propre territoire y compris pour ce qui concerne la R&D. Tous ceux qui ont une économie forte et des marchés importants le demandent. C'est une tendance lourde. Nous devons nous y plier, car il vaut mieux n'avoir que 80 % de quelque chose que 100 % de rien.

Il nous faut aussi mettre en place des actions favorisant l'innovation, notamment, pour développer des briques technologiques communes à plusieurs lignes de produit. Il nous faut également développer l'esprit d'équipe. Quand nous sommes face à des compétiteurs qui sont deux à trois fois plus gros que nous, nous devons être capables de regrouper nos énergies et de ne pas les disperser dans des organisations « en silos ». C'est pourquoi nous avons mis en place des organisations managériales matricielles, ce qui évidemment est toujours un peu compliqué mais est aujourd'hui reconnu comme très positif, notamment par nos clients.

Pour répondre maintenant aux questions du Président de Rohan, s'agissant de la rectification de frontières entre Thales et Safran, nous n'avons pas encore franchi à ce jour le stade d'un projet susceptible d'être présenté à nos actionnaires et aux partenaires sociaux. Cependant les grandes lignes d'un accord sont fixées: l'optronique serait regroupée chez Thales, tandis que la navigation inertielle et la génération d'énergie seraient concentrées chez Safran. Mais il reste le plus difficile à faire : valoriser chaque activité.