Intervention de Philippe Wahl

La décentralisation responsabilise chacun.

Oui, nous nous sommes engouffrés dans les maisons de services au public, mais le besoin est réel. Nous avons choisi d'avancer sans attendre. La Poste ne peut rester seule présente s'il n'y a pas de mutualisation de l'effort. Il existe 110 maisons de services au public, il y en aura 500 à la fin de l'année. Si certains besoins apparaissent dans des zones décentrées, parlez-en avec les responsables locaux. Nous nous adapterons aux situations locales, et notamment au rôle renforcé des intercommunalités. Soit nos bureaux ou les maisons de services au public accueilleront les services déjà créés par les collectivités, soit nous accepterons de transférer un bureau de poste flageolant dans une autre structure. Nous avons une vision globale, et la volonté de travailler avec le Sénat sur la présence postale territoriale et la proximité humaine. Pour le rural et le rural profond, le bon format, c'est le facteur-guichetier. J'ai rencontré celui de Malicorne-sur-Sarthe, guichetier le matin, facteur l'après-midi : l'emploi est enraciné dans le territoire. Nous espérons pérenniser notre présence postale, qui tient à la fréquentation et au flux d'affaires. Vous le savez en tant que maires. Nous le ferons ensemble.

J'ai plutôt le sentiment d'avoir renforcé nos moyens dans les quartiers. Nous avons augmenté les financements au travers du nouveau contrat tripartite avec l'Association des maires de France (AMF) et l'État. Nous sommes les acteurs de la politique de la ville - souvent l'un des seuls, avec la collectivité locale. Les partenaires sont là : caisses d'assurance maladie, d'assurance vieillesse, d'allocations familiales, ERDF, GRDF... La maison de services au public dans le bureau de poste de de Meilhan-sur-Garonne, dans le Lot-et-Garonne, comprend une permanence du tribunal d'instance.

Ouverture au partenariat, engagement à respecter la méthode, décentralisation de la gestion, telle est notre vision. C'est une source de business et de croissance de notre chiffre d'affaires. Quand nous distribuons des téléphones mobiles, nous avons tout intérêt à être les seuls sur le marché !

La Banque postale a répondu au défi que lui ont adressé les collectivités et le Gouvernement. En 2011, elle a obtenu le droit de financer les collectivités. Elle n'accordait aucun crédit en 2011 ; en 2015, elle est le premier financeur des collectivités, devant le groupe BPCE, avec plus de 4 milliards d'euros de crédits ! Localement, nous accordons 8,6 milliards d'euros de crédits de court et moyen terme aux sociétés d'économie mixte, aux établissements publics locaux et pour le logement social, contre zéro en 2011. Aucune banque ne s'est ainsi adaptée à la situation et à la demande des territoires.

Certes, un banquier doit aussi savoir dire non, même à un élu important. Mais nous devons aussi intégrer les évolutions des finances locales, et nous avons répondu présent.

Notre stratégie internationale est indispensable pour nourrir l'emploi national et continuer à profiter de la vague du e-commerce. Chaque année, nous distribuons un milliard de colis ; nous sommes le numéro cinq mondial, après FedEx, UPS, DHL et la poste chinoise. La croissance de GeoPost dépasse les 10 % par an, ce qui renforce nos résultats et nourrit l'emploi français. Mais nous ne remplirons pas les besoins de notre force de travail avec les seuls objets colis, même si j'ai rapproché ColiPoste des services courrier et que Chronopost s'est davantage concentré sur les flux des facteurs.

Le travail dominical n'est pas une question de principe mais de marché. La livraison le dimanche 20 décembre, sur la base du volontariat des facteurs, a été un succès, et permis d'alléger le poids des derniers jours avant Noël. Le marché voudra-t-il une généralisation ? Si Amazon, qui est notre premier client et devient notre premier concurrent, le fait, La Poste le fera aussi. Je l'ai dit dès janvier 2014 aux organisations syndicales.

Oui, un malaise existe chez les postiers. Ils sont les premiers à ressentir la baisse du volume du courrier : mois après mois, leur sacoche est moins lourde. Le fini-parti n'est plus possible, avec les enjeux économiques actuels. Le travail des facteurs change : l'automatisation a réduit le temps de préparation de la tournée mais celle-ci est plus longue, le facteur travaille plus à l'extérieur, moins à l'intérieur. Si les volumes ont baissé de 30 %, les effectifs n'ont pas été réduits à due proportion, parce que nous avons cette tradition de dialogue, humaniste et de proximité.

On peut identifier trois grands modèles postaux. La poste allemande, notre premier concurrent, a abandonné les bureaux et la banque pour se concentrer sur la logistique. La poste italienne a opté pour le modèle financier : elle est avant tout banque et compagnie d'assurance, et seulement le cinquième opérateur de colis, derrière DHL, Bartolini, UPS et FedEx. Imaginez cette situation en France... Nous relevons du modèle nippo-suisse, celui de la poste multi-métiers. Ce n'est pas mélanger la carpe et le lapin, car notre coeur de métier est la proximité, la capacité de contact humain avec des millions de personnes, chaque jour. Notre banque, comme notre service courrier, sont des services de proximité et de masse.

Monsieur Bailly, nous venons de lancer Chronofresh, un service d'envoi direct par la Poste avec maintien de la chaîne du froid.