Intervention de Arnaud Lagardère

J'ai déjà reconnu, notamment concernant Europe 1, que nous avons été un peu timorés lors du virage du numérique en matière d'investissements et de temps de réaction. Je pense que c'est aussi le cas pour le Journal du Dimanche, à la fois en ce qui concerne le produit et sa distribution. M. Hervé Gattegno avait eu l'idée brillante de commencer à envoyer gratuitement des lettres, comme le New York Times l'avait fait à un moment, aux personnes qui souhaitaient les recevoir. Il s'agissait de lettres sur l'information, la cuisine, etc., qui sont devenues payantes par la suite. Nous en avons envoyé une, puis deux, puis trois, et nous sommes aperçus que c'était un moyen d'attirer des abonnés au Journal du Dimanche, surtout lorsque nous sommes passés à la formule payante. Cela explique en grande partie la réussite de la stratégie du New York Times aux États-Unis.

En matière de distribution, nous rencontrons un véritable problème. Nous ne sommes pas les seuls à paraître le dimanche, même si nous sommes peu nombreux, et c'est dommage parce que nous serions peut-être mieux distribués. L'idée est évidemment de numériser le journal, qui existe déjà en format numérique. Toutefois, permettre au public de savoir où et comment s'abonner prend du temps en matière de marketing. La représentante de la SDJ du Journal du Dimanche a raison de le dire, nous avons été trop timorés. Nous avons probablement commis une petite erreur que nous sommes en train de rattraper, même si elle nous coûte plus cher maintenant.

Concernant le travel retail, nous possédons même plus de 1 000 boutiques en France. Nous sommes le troisième acteur mondial derrière Dufry, entreprise cotée en Suisse et qui n'a pas d'actionnaire précis. Il s'agit d'un métier injustement touché aujourd'hui. Toutefois, la situation a justement permis aux équipes de réfléchir au rebond en faisant table rase de tout ce qui avait été entrepris auparavant. C'est dans le rebond que nous devrons être les meilleurs, en étant plus proches des consommateurs, des touristes, des voyageurs. Nous ne devrons plus nous contenter de les saisir au moment de leur arrivée, mais essayer d'avoir un contact avec eux avant qu'ils ne prennent leur vol, par exemple en nous associant aux compagnies aériennes, en leur livrant leur colis plutôt que de les laisser attendre en magasin, ce qu'on commence à faire dans le retail et qui n'est pas toujours facile. Tous les acteurs sont prêts. Les années que j'ai passées au sein d'ADS et d'Airbus me sont profitables. J'ai encore quelques amis qui y travaillent et me communiquent des informations sur la reprise. Nous l'attendons pour 2023 en année pleine. Les plus pessimistes tablent sur 2024, 2025. La vérité se situe peut-être entre les deux. L'essor du travel retail changera la physionomie du groupe. C'est un très beau métier, même s'il ne possède peut-être pas le cachet de l'éducation. C'est aussi un métier de commerçant très difficile. Je reste optimiste. Même si nous n'avons pas de synergie avec Vivendi dans cette branche, ils sont avec nous, et nous aideront si nous avons d'importantes acquisitions à réaliser.