Intervention de Matthieu Courtecuisse

C'est ce que je dis : il existe plusieurs « couches » : la couche stratégique et la couche opérationnelle. La stratégie doit toujours être entre les mains de l'administration.

En revanche, plusieurs modèles peuvent exister pour ce qui est de l'exécution. En outre, les modèles fédéraux sont très différents des modèles très centralisés. En Europe, le seul État comparable à la France, c'est le Royaume-Uni. On y trouve, comme en France, un jacobinisme qui n'existe pas vraiment dans les autres pays. La Belgique compte par exemple trois régions et la consommation de l'État fédéral est quasiment nulle. C'est un sujet qui dépend de la construction des États et des administrations.

Votre question porte sur l'externalisation et l'internalisation des compétences par rapport à une mission donnée. J'ai répondu sur ce point à la mission d'information de l'Assemblée nationale, qui porte sur l'externalisation en direction des acteurs privés.

Je n'ai pas d'avis sur ce point. C'est toujours une question d'équilibre et d'ADN. Comment les administrations fonctionnent-elles ? Quelle est leur souplesse de l'organisation ?

Lorsque certains corps administratifs sont très « siloïsés » et qu'un ministère a besoin de transformations alors qu'il ne possède pas les ressources internes qui peuvent exister dans d'autres ministères, la gestion des carrières et la gestion managériale doivent être repensées. Ce n'est pas un problème d'obésité ou de maigreur. C'est une question d'agilité de fonctionnement par rapport à des missions données et à un agenda politique qui peut varier selon les mandatures.

Si, à titre d'exemple, le prochain Gouvernement souhaite faire porter son action sur l'éducation et abandonner l'agriculture, il faudra bien réallouer les ressources au bon endroit. Le problème de fond de l'administration française, ce sont les silos qui font des ministères ont la taille critique quelles que soient les orientations politiques, alors que d'autres sont plus en difficulté.

Les ministères à qui l'on demande de se transformer à grande vitesse, comme celui de la justice, qui connaît un rattrapage majeur, n'ont pas les ressources ad hoc. Il faut donc créer les conditions d'une certaine agilité. Ce n'est pas un problème d'obésité, mais de statut, de gestion et de pensées. Avec le numérique, nous avons de plus en plus vocation à « transversaliser » les choses, à avoir une versatilité, au sens anglais du terme, pour allouer les bonnes ressources au bon endroit et au bon moment.

Si ce n'est pas possible du fait de rigidités internes, les administrations se tournent vers les consultants, faute de pouvoir recourir au meilleur directeur de projet, qui se trouve à Bercy. C'est un problème.