Intervention de Jean-Paul Cluzel

Je suis heureux de vous présenter les propositions du rapport que j'ai remis aux pouvoirs publics à la suite d'une lettre de mission du Président de la République, portant sur deux points : tout d'abord redonner au Grand Palais sa cohérence à la fois dans son aspect immobilier et dans sa programmation, ensuite doter la France d'un opérateur de niveau international en combinant les atouts de la Réunion des musées nationaux (RMN) et du Grand Palais. J'ai constitué des groupes de travail internes et communs au Grand Palais et à la RMN pour étudier aussi bien les problèmes immobiliers que les problèmes de stratégie. J'ai associé des personnalités du monde de la culture et des médias, représentant notamment les musées nationaux mais aussi les musées régionaux et les centres d'art et de création, ainsi que des personnalités internationales.

La première problématique abordée dans le rapport est relative au bâtiment du Grand Palais. L'établissement public éponyme créé il y a quelques années a été chargé de gérer l'ensemble du bâtiment abritant aujourd'hui trois entités : le Grand Palais, les Galeries et enfin le Palais de la découverte (appelé palais d'Antin) aujourd'hui regroupé dans un autre établissement public qu'est « Universciences » avec la Cité des sciences et de l'industrie. C'est cette division physique entre le Palais de la découverte et la Nef, et une absence de cohérence globale dans la programmation qui ont frappé les pouvoirs publics.

J'ai regardé plus en détail l'état immobilier du bâtiment. Une rénovation de la verrière a été effectuée et une partie des fondations a été refaite en même temps pour un montant d'environ 100 millions d'euros. Mais d'autres travaux d'urgence subsistent (toitures des Galeries nationales du Palais de la découverte, mise aux normes de sécurité, accessibilité aux personnes à mobilité réduite, etc.) et coûteraient environ 150 millions d'euros.

Au-delà de l'évaluation des travaux nécessaires, j'ai souhaité rechercher ce qui pourrait rendre le Grand Palais plus attractif et ainsi contribuer au financement des travaux. Nous avons choisi plusieurs options :

- supprimer les cloisonnements actuels et créer des entrées et issues supplémentaires afin de ne constituer qu'un seul ERP (établissement recevant du public) faisant passer la jauge, c'est-à-dire la capacité d'accueil, de 11 000 à 20 000 visiteurs ;

- réaménager de manière plus rationnelle les espaces d'exposition en utilisant les galeries de part et d'autre de la Nef pour augmenter la superficie exploitable et le caractère modulable du dispositif. Le coût de ces travaux correspond à une grande partie de la différence entre le coût global de 236 millions d'euros estimés pour l'ensemble du projet et les 150 millions déjà évoqués ;

- réaménager la Nef et ses sous-sols. Ces derniers devraient être transformés pour former une base logistique moderne, tandis qu'une régulation thermique de la Nef permettrait d'étendre les périodes de son utilisation et accroître ainsi sa rentabilité ;

- redonner au bâtiment intermédiaire entre la Nef et le palais d'Antin sa fonction originaire en en faisant un espace mutualisé pour les accueils, la billetterie, la cafétéria, la boutique, la librairie, mais aussi pour des auditoriums et des espaces numériques dédiés aux thèmes des arts et de la science.

La deuxième problématique concerne la modélisation économique. On peut estimer que grâce à une meilleure utilisation des bâtiments et un accroissement du public et donc à une rentabilisation des investissements réalisés, la capacité d'autofinancement doublera, permettant ainsi de financer un peu plus de la moitié du coût global du projet, à condition que l'État maintienne un financement à hauteur de 120 millions d'euros. Je précise que les travaux ne pourront commencer qu'avec un concours d'architecture.

Quant au fonctionnement du futur établissement public qui constitue la troisième problématique, il convient de noter que la RMN a subi une profonde transformation avec les détachements successifs des musées du Louvre, d'Orsay, de Versailles, Fontainebleau puis bientôt du musée Picasso. Le terme de « réunion » ne représente plus la réalité de cet établissement dont les fonctions tournent autour de quatre pôles : l'organisation d'expositions sur l'ensemble du territoire, l'activité des boutiques qui réalisent 50 % du chiffre d'affaires, les éditions et la photographie. L'agence photographique de la RMN a d'ailleurs été choisie pour devenir le « pôle agrégateur » souhaité par les pouvoirs publics pour numériser et valoriser l'ensemble du patrimoine photographique de l'État.

Le problème de la RMN réside dans l'ambiguïté de son positionnement par rapport aux autres musées. Les statuts de la RMN et des autres musées prévoient des liens obligatoires entre eux pour certaines activités pourtant en déclin depuis une dizaine d'années. Ce constat rend nécessaire la mutualisation des activités entre la RMN et ses partenaires et la modernisation de la gestion de la RMN pour favoriser un univers plus concurrentiel. En outre, j'ai fait trois propositions :

- la création d'une direction scientifique ;

- une plus grande autonomie dans chacune des activités aujourd'hui rattachées à une même direction ;

- la possibilité de filialisation d'un certain nombre d'activités, comme cela a été proposé dans le cadre de l'appel d'offres pour la délégation de service public pour la gestion du musée du Luxembourg.