Intervention de Philippe Parini

Je connais la rigueur sénatoriale en matière de chiffres. Les miens ont été validés par la Cour des comptes. La masse salariale en 2008 représentait 4 963 millions d'euros, en y intégrant le service des pensions. La masse salariale réalisée en 2010 s'élève à 4 994 millions d'euros. Dès lors, nous avons stabilisé la masse salariale et nous l'infléchissons à la baisse. Il faut comparer des choses comparables. Si l'on prend les cinq à six ans qui ont suivi l'échec de la réforme de l'an 2000, on est à moins 8 000 emplois. Pendant la période de la fusion, 2008-2012, nous aurons supprimé plus de 12 000 emplois.

Nous allons plus loin car le deuxième objectif d'une administration plus productive est de rendre de meilleurs services. Or tous nos indicateurs sont à la hausse. Les synergies liées à la fusion produisent des effets concrets, notamment en matière informatique. Les crédits de fonctionnement ont diminué de 10 % depuis le début de l'opération, parce que la gouvernance informatique a été unifiée. On n'est plus obligé de supporter deux informatiques différentes, voire concurrentes. On a commencé à faire des économies sur le back office. La fusion complète a été effectuée à la fin 2010. Nous sommes à l'automne 2011. Il y a un gisement de productivité. Le fait d'avoir placé les services de recouvrement et d'assiette sous une autorité unique fait gagner beaucoup de temps sur les relations entre les ex-services de la DGI et de la DGCP. Je l'ai vécu, en tant que trésorier-payeur général ! Il fallait quasiment, pour échanger des informations, élaborer un protocole, qui dépendait finalement du bon vouloir du personnel respectif de chaque service ! Désormais, des procédures contraignent les deux administrations à travailler ensemble.

Je suis persuadé, comme la Cour des comptes, que dans les années à venir, le taux de recouvrement, à la suite des contrôles fiscaux, connaîtra des améliorations. Les synergies sont à l'oeuvre. Il faut les laisser opérer. En 2007, les ministres ont pris les décisions. En 2008, la réforme a été expérimentée. En 2010, elle a été généralisée à l'ensemble du territoire. Il faut laisser du temps aux synergies pour qu'elles fonctionnent.

Le deuxième objectif d'une administration plus efficace, quant à son coût ou quant au renforcement de l'efficacité dans l'accomplissement de ses missions traditionnelles, est donc au rendez-vous.

Troisième objectif, moins visible, mais culturellement décisif, non seulement pour la DGFiP mais pour l'ensemble de l'appareil d'État, la mise en place d'un espace professionnel unique et la chute du mur entre deux administrations. Un agent des impôts ne pouvait pas aller à la comptabilité publique sans passer un concours ! Les affectations étaient complètement séparées, comme pour deux ministères différents, avec deux managements, deux types de sélection de l'encadrement supérieur ! Nous avons fusionné tout cela. Désormais, grâce à une formation, les agents pourront indistinctement se porter candidats à des postes relevant de l'une ou l'autre des ex-directions.