Intervention de Charles-Henri Filippi

a abordé la question de la nationalité du groupe HSBC par un bref historique. Il a tout d'abord indiqué que la Hong Kong and Shanghai Banking Corporation, créée à Hong Kong, s'était rapidement développée en Chine continentale de manière très profitable. Puis, il a rappelé les différentes localisations du siège social, et notamment son rapatriement à Hong Kong au moment de la prise de pouvoir par Mao en Chine, puis son transfert à Londres en 1993, lors de l'acquisition d'une grande banque anglaise.

Il a souligné que, du fait de la répartition à peu près égale des implantations du groupe sur les continents asiatique, européen et américain, HSBC pouvait être considéré comme un « groupe sans territoire dominant ». Nonobstant le caractère très international du groupe, il a ajouté que la culture d'HSBC demeurait, au-delà de la localisation de son pôle de décision en Grande-Bretagne, incontestablement britannique.

En conséquence, M. Charles-Henri Filippi, président-directeur général de HSBC France, a considéré que si la démarche commerciale du groupe était décentralisée, ainsi que l'illustrait le slogan d'HSBC - « Votre banque partout dans le monde » (« The world's local bank ») - son fonctionnement en termes de contrôles et de procédures de gestion des risques était, en revanche, centralisé. Mentionnant la mise en oeuvre de la stratégie globale d'HSBC par un comité exécutif composé de douze personnes essentiellement d'origine anglo-saxonne, à l'exception de lui-même et de trois autres personnes de nationalité libanaise, chinoise et américaine, il a observé qu'il conservait, en tant que responsable de la filiale française, une importante liberté d'action.

S'agissant des perspectives de développement du groupe, il a confié que le plan stratégique quinquennal du groupe avait tendance à privilégier deux zones de puissant développement économique, dotées d'une démographie dynamique et d'une flexibilité sociale forte : l'Asie et le continent américain. Il a alors reconnu que le choix stratégique d'investir en Europe occidentale, notamment par l'acquisition du CCF, justifiée en son temps par la création de la zone euro, n'emporterait peut-être pas aujourd'hui le même degré d'adhésion des analystes financiers et des investisseurs.

Ensuite, M. Charles-Henri Filippi, président-directeur général de HSBC France, a tenu à souligner l'effet bénéfique de la fusion du CCF avec HSBC sur les moyens de développement du CCF en France, ainsi que sur l'emploi : si la marque « HSBC » constituait naturellement un atout majeur pour la clientèle entrepreneuriale, en raison de la mise en oeuvre d'une stratégie de soutien aux entreprises françaises dans tous les pays d'implantation d'HSBC, elle n'en demeurait pas moins attractive pour la clientèle particulière.

Il a également mis en lumière, avec satisfaction, les atouts qu'apportait la filiale française au groupe HSBC, notamment en matière de mathématiques financières et de gestion d'actifs. Il a fait savoir que la vaste expertise des services bancaires français en ce domaine plaidait pour une localisation en France de l'activité de gestion d'actifs, ainsi que des produits dérivés sophistiqués de taux et d'actions.

Puis M. Christian Gaudin, rapporteur a questionné M. Charles-Henri Filippi sur l'attractivité de la France, ainsi que sur le risque de délocalisation des services bancaires. Après l'avoir invité à préciser sa position sur le patriotisme économique, il lui a demandé de porter un jugement sur l'expansion de l'activité des fonds d'investissement, tels que les fonds de « leverage buy out ».

En ce qui concernait l'attractivité du territoire français, M. Charles-Henri Filippi, président-directeur général de HSBC France, a rappelé, en premier lieu, que l'implantation dans un pays n'avait pas pour objet l'installation d'un siège social « perse », mais le développement d'activités. Il a ajouté que le choix d'une telle implantation était généralement déterminé d'abord par la dynamique du marché local. Il a constaté, en second lieu, qu'une telle approche consistant à comparer les différences de potentiel de développement conduisait, dans le cas français, à s'interroger sur sa capacité à gagner des parts de marché sur les concurrents, dans un contexte de croissance relativement faible.

Abordant les handicaps grevant l'attractivité du territoire français, il a estimé que la fiscalité française ne constituait pas un véritable obstacle à l'implantation en France pour deux raisons : la fiscalité française sur les sociétés n'était pas radicalement différente de celle de ses partenaires ; les salaires directs restaient moins élevés, malgré des charges sociales plus lourdes, ce qui rendait le coût de la main d'oeuvre en France dans le secteur financier inférieur à ce qu'il était au Royaume-Uni.

En revanche, il a relevé les deux obstacles majeurs à l'attractivité française à savoir, d'une part, les délais des procédures, et d'autre part, l'insuffisante maîtrise de la langue anglaise. Illustrant le premier handicap par les 18 mois de la discussion réalisée dans le cadre du plan « Efficacité pour la croissance », il a déploré la lourdeur et la lenteur des procédures. Quant au problème de la langue, il a souhaité que s'opère un changement de mentalité, afin que la langue anglaise devienne également le moyen de communication des hommes d'affaires français, et plus particulièrement des acteurs de la place de Paris. Un tel changement, accompagné d'une amélioration du statut des impatriés, lui semblait crucial pour le développement de la place de Paris.

Evoquant la question du patriotisme économique, M. Charles-Henri Filippi, président-directeur général de HSBC France, a insisté sur la notion de réciprocité, de telle sorte que tous les pays, même ceux entrés le plus récemment dans l'économie de marché, pussent se conformer réellement aux même règles.

S'agissant des dangers issus de l'activité des fonds d'investissement réalisant des leverage buy out (LBO), il a, également, fait valoir que l'effort de rentabilisation qui découlait de telles opérations, n'entraînait pas uniquement une rationalisation à court terme des coûts, mais pouvait, dans certains cas, contribuer au développement de l'entreprise par l'amélioration de ses pratiques managériales.