Je vous remercie pour votre présence. Nous avons jugé suffisant le motif invoqué par M. Castex pour l'excuser de son absence. Nous lui souhaitons bonne chance et pleine réussite dans l'exercice de sa nouvelle fonction, essentielle pour notre pays.

Cette audition constitue une réflexion et un état des lieux relatifs à l'amélioration et au fonctionnement de l'organisation des fédérations sportives de notre pays. Vous êtes aujourd'hui au coeur de notre modèle à travers l'Agence nationale du sport (ANS). Vous allez nous donner votre sentiment en lien avec ce qui nous est annoncé dans le cadre de la prochaine loi sport dont un premier axe vise à améliorer la gouvernance des fédérations. Qu'est-il urgent de modifier dans le système actuel ? Nous parlerons également des relations entre les différentes composantes de votre gouvernance actuelle au sein de l'ANS, des moyens humains, financiers. Nous voulons centrer nos échanges sur le fonctionnement et l'organisation des fédérations sportives que l'on juge parfois trop conservatrices, trop clientélistes dans leur mode de fonctionnement et d'élection, et insuffisamment ouvertes sur l'extérieur. Nous souhaitons apporter notre pierre à cette contribution à travers un ensemble d'auditions.

Je vous remercie pour ce rappel du contexte. Avant d'être directeur général de l'Agence nationale du sport, j'étais directeur général de la Fédération sportive d'athlétisme. Au travers d'une quinzaine d'années de politique publique, j'ai pu accompagner, financer et monitorer les fédérations sportives. Les premiers partenaires de l'agence sont les fédérations sportives et une grande partie des dotations financières que nous affectons sont tournées vers celles-ci. L'ensemble des actions déployées dans ce cadre, à la fois sur le haut niveau et le sport pour tous, s'inscrivent dans une logique d'accompagnement des évolutions nécessaires dont vous parlez et qui font partie des objectifs sous-tendus aux financements que nous attribuons. Les évolutions à engager sont disparates : des interactions existent avec plus de 115 fédérations. Ceci nécessite une approche, des objectifs et des ambitions adaptés aux moyens et à la capacité de transformation.

Je commencerai par le développement du sport. Le point essentiel qui a guidé nos travaux depuis la création de l'agence dans son format de préfiguration est qu'aujourd'hui, de nombreux clubs, de comités et de ligues, n'ont pas forcément de proximité avec leur fédération. Ils n'ont pas l'impression que la fédération leur apporte des solutions, mais plutôt des contraintes. Le travail est mené à travers les projets sportifs fédéraux et la gestion est confiée aux fédérations, à partir d'une stratégie validée par l'agence, d'orientations précises et d'indicateurs de mesure, de résultats établis. Nous avons souhaité confier ces responsabilités de ventilation des dotations budgétaires de l'ex-CNDS aux fédérations. Cela représente 63,3 millions d'euros, ventilés auprès d'une centaine de fédérations, pour 16 à 18 000 clubs, ligues et comités sportifs.

Le sens de ces projets sportifs fédéraux était de demander aux fédérations d'avoir une ligne de développement stratégique, qui détermine des axes de progression et un plan d'action pour atteindre ces objectifs. Le problème est que les fédérations n'étaient pas en capacité de mettre en oeuvre cette stratégie, faute de leviers financiers suffisants. Le produit des licences ne suffit pas pour couvrir la rémunération des personnels fédéraux, le complément de rémunération des personnels d'Etat, le dédommagement des déplacements des bénévoles et des dirigeants, l'organisation des compétitions, des formations, etc.

L'ensemble des projets sportifs fédéraux sont consultables sur le site internet de l'Agence du sport. Nous sommes convaincus que pour accompagner le développement des pratiques sportives, une structuration du mouvement sportif est nécessaire. Celle-ci passe par une professionnalisation et donc le recours à l'emploi. Nous avons demandé aux fédérations sportives de développer une stratégie emploi, ce qui est en cohérence avec les grands dispositifs que porte l'agence puisque chaque année près de 50 M€ accompagnent plus de 5 000 emplois sportifs dans le cadre des dispositifs de l'agence. L'objectif était de pouvoir accompagner la montée en compétence des fédérations sportives, en commençant par la stratégie de développement et en poursuivant par l'emploi. Très souvent, les fédérations n'ont pas de service en charge des équipements alors qu'il s'agit d'un axe déterminant pour pouvoir se développer.

L'aspect transformation numérique et digitale des fédérations doit connaître une vraie progression, notamment sur les dématérialisations, la communication digitale, la gestion de communautés d'acteurs sportifs, etc.

Le dernier point concerne le développement commercial et partenarial des fédérations. La diversification des recettes et la raréfaction de l'argent public est une réalité. Néanmoins, pour accompagner les fédérations dans la diversification de leurs recettes, il faut les encourager à élargir leur offre et la rendre davantage susceptible de bénéficier du sponsoring et du mécénat. Chacun doit prendre sa part dans l'interaction avec les fédérations, aussi bien le Comité olympique que le monde économique.

Vous évoquez la question du clientélisme. Des enveloppes financières sont confiées aux fédérations qui opèrent pour le compte de l'agence la mise en oeuvre de la stratégie de développement de la fédération en direction de leurs ligues, clubs et comités. Cela se fait sous validation de l'agence avec une déontologie actée par l'agence et transparente. Ces éléments sont disponibles sur le site de l'agence. Dans les instances de décision figurent des représentants des clubs, des comités, de la fédération dans ses différentes approches (bénévoles, salariés, cadres d'État) afin d'éviter tout parti-pris dans le financement des clubs. Des garde-fous ont été mis en place pour éviter cette démarche clientéliste. En parallèle, avant de mettre en paiement les subventions, un travail de contrôle par échantillonnage et de vérification par territoire est effectué.

Concernant le volet des élections, un travail a été mené dans le cadre de la loi sport avec l'ensemble des acteurs. Une approche plus réglementaire de ce point de vue ressort de la compétence du ministère et du Parlement. Nous sommes en interaction avec les équipes dirigeantes et n'intervenons pas dans la gouvernance : nous accompagnons l'effectivité des politiques mises en oeuvre, les résultats opérés que l'on peut mesurer à partir des financements alloués à telle ou telle fédération. En revanche, le chemin qui vise à rajeunir, à féminiser et à créer plus de ventilation et d'oxygénation dans les équipes dirigeantes des fédérations, va dans le bon sens. Nous avons une attention particulière sur le prochain renouvellement des instances, compte tenu notamment du report des Jeux de Tokyo, qui a opéré des changements de dates d'assemblée générale élective. Nous sommes convaincus que pour mener un projet le plus efficace possible jusqu'en 2024, les nouvelles équipes doivent être connues au plus tôt. Nous n'étions pas partisans de repousser les élections après les Jeux de Tokyo en 2021. Si l'on souhaite mener une politique fédérale qui porte ses fruits aussi bien sur le haut niveau que sur le développement d'ici 2024, on peut difficilement avoir une action significative sur l'année N des élections. Il faut ensuite reconstituer une équipe technique et recommencer à préparer un projet fédéral qui sera mis en oeuvre avec le budget de l'année suivante. Il reste finalement six à douze mois pour agir et établir un budget permettant de déployer une nouvelle politique fédérale. Le délai entre 2022 et 2024 est très court. Plus vite les équipes sont stabilisées, plus vite il sera possible de construire et d'être exigeant vis-à-vis des nouvelles équipes. Il n'est pas question de fragiliser les équipes techniques avant les Jeux de Tokyo, mais de travailler le plus tôt possible pour construire.

A propos des projets sportifs fédéraux, vous avez utilisé le terme « indicateurs », ce qui nous paraît très important pour une évaluation la plus objective et complète possible. Etes-vous favorable à un contrôle extérieur par un organisme indépendant, du mode de fonctionnement des fédérations, à partir d'une grille de référence qui serait validée de manière consensuelle ?

Une deuxième question : vous avez mentionné un certain nombre de bonus apportés par l'ANS par rapport à la situation précédente notamment concernant la professionnalisation des fédérations. Pouvez-vous nous citer d'autres exemples de valeur ajoutée de l'ANS par rapport à la situation précédente du CNDS ?

Je suis partagé sur la question du contrôle externe des fédérations. Lorsque j'étais directeur général de la Fédération française d'athlétisme, j'ai eu un audit de la Cour des comptes et une audition de l'inspection générale de la jeunesse et des sports. Les auditeurs étaient dans nos locaux pendant six à neuf mois et sollicitaient nos équipes, nos services et nos élus pour produire leur rapport final. Ceci demande beaucoup de temps et de mobilisation. Il faut bien sûr pouvoir rendre des comptes sur la bonne utilisation de l'argent public alloué et une transparence totale sur l'aide aux clubs, qui est une aide aux associations sportives locales. L'aide aux fédérations demande une démarche la plus transparente possible sur les contrats de performance et de développement. A vouloir ajouter du contrôle au contrôle, on s'éloigne de l'essence première des fédérations : le développement de la pratique, la formation des bénévoles et des éducateurs, l'organisation de compétitions, l'amélioration de l'optimisation de l'organisation, etc. Il est souvent reproché aux fédérations de ne pas être suffisamment proactives sur le sport-santé, sur le développement du sport pour les seniors, sur une offre qui s'éloignerait d'une stricte pratique en club, le sport pour les personnes en situation de handicap, l'environnement pénitentiaire. On demande aux acteurs associatifs du sport de pouvoir guérir beaucoup de maux de notre société sans qu'ils en aient toujours les moyens. Quand plusieurs cadres techniques sont mis à disposition, les choses sont possibles.

Les réalités sont parfois différentes et malgré la recherche de budgets complémentaires pour accompagner toujours plus le mouvement sportif, les capacités d'actions financières ne sont pas toujours au rendez-vous. Un contrôle externe apportera certainement la neutralité d'une vision professionnelle et empreinte d'une vision externe, mais attention à ne pas placer les fédérations dans un système où elles seraient surcontrôlées et s'éloigneraient de leur ADN initial.

Concernant la valeur ajoutée de l'agence, il faut bien mesurer le fait que l'agence n'est pas strictement la traduction du CNDS d'hier. L'enjeu est aujourd'hui triple : le haut niveau et la haute performance avec une réorganisation territoriale du sport de haut niveau. La compétence du sport de haut niveau qui était affectée aux directions régionales de la jeunesse et des sports est transférée dans les Creps et constitue un travail de fond mené avec l'ensemble des Creps, des régions, des directions régionales et des mouvements sportifs régionaux et départementaux depuis trois mois. Il permettra une autre approche de l'organisation du sport de haut niveau et un autre service aux sportifs de haut niveau dans les territoires, avec des guichets uniques et une offre de service à 360° sur le médical, le sportif, la gestion des data, l'accompagnement financier et le suivi socio-professionnel.

Cette organisation va de pair avec un nouveau suivi en termes de données du sport de haut niveau dans les territoires. Ces données, qui vont de pair avec une nouvelle organisation territoriale empreinte de spécificités de haut niveau, viennent nourrir le dispositif du « Sport Data Hub » développé au sein de l'agence depuis sa création, avec une approche de la gestion des data au service du très haut niveau et de la haute performance. Elle est nourrie par les données du sport de haut niveau issu des territoires, dès le plus bas niveau. Ce travail de plateforme de coordination et d'objectivation de la data au service de la performance est nourri par un travail sur la recherche. Un appel à projets avec l'Agence nationale de la recherche, doté de 20 M€ sur deux ans, existe pour accompagner la recherche tournée vers la très haute performance. Les data générées par cette recherche alimentent et objectivent notre plateforme commune. Cette action n'existait pas dans cette complémentarité et représente un vrai service aux fédérations. Jusqu'à présent, quatre ou cinq fédérations étaient bien engagées dans la gestion de la data. Elles sont plus de trente actuellement. C'est un exemple typique d'une nouveauté sur le haut niveau.

Sur le volet développement, des interactions quotidiennes ont eu lieu avec les représentants des collectivités, des mouvements sportifs, des services de l'Etat dans les territoires. Ce travail de déclinaison territoriale n'existait pas de la même manière au CNDS. Il s'agissait d'une chambre d'enregistrement des décisions qui étaient prises et il y avait peu d'interaction et de complémentarité entre les dispositifs portés par les collectivités, la politique de l'Etat et les actions développées par le mouvement sportif.

L'approche est différente aujourd'hui avec un croisement des dispositifs pour les rendre plus cohérents. Le travail actuel consiste à initier un fonds territorial de solidarité pour préparer la rentrée des clubs, sortir de la logique de post-confinement et entrer dans cette relance du sport que nous souhaitons tous. La cohérence de ce fonds territorial est d'être objectivé avec les politiques spécifiques que développent d'ores et déjà les conseils régionaux et départementaux. L'idée est de financer plus d'acteurs, de bien identifier ceux qui ont le plus de besoins sur leur fonctionnement et la reprise de leur activité dans les territoires. Tout ceci doit être officialisé par la parution de décrets sur la conférence régionale du sport et sur le délégué territorial. Les élus régionaux en charge du sport ont tous accueilli cette proposition favorablement. L'enjeu est important et nous savons que nous aurons du mal au niveau national à interagir avec l'ensemble des collectivités. Beaucoup d'acteurs régionaux du sport utilisent l'expression « agence régionale du sport », pour avoir un espace de dialogue, de concertation et de décision. C'est la réelle nouveauté qui nécessitera beaucoup d'énergie, mais qui permettra de croiser les expertises et savoir-faire et d'être plus efficace dans le financement du sport dans les territoires.

Vous êtes progressivement en train de remplacer le ministère au niveau de l'agence. Quels sont vos liens avec le ministère ? Notre sentiment est que vous prenez de plus en plus de pouvoir. Ma deuxième question porte sur la mise à disposition des cadres techniciens et sportifs (CTS) auprès des fédérations qui constituent aujourd'hui le principal outil de la politique nationale du sport. Comment assurer la répartition des cadres, leur évaluation et l'agence peut-elle jouer un rôle dans ce domaine ?

Concernant le ministère des sports, nous avons une relation de tutelle à opérateur. Nous coordonnons notre action commune. Nous ne sommes pas dans la logique de remplacement du ministère. Au fil du temps sont déterminés les champs d'intervention de chacun, qui étaient flous lors de la création de l'agence. Nous intervenons sur les décrets et lois concernant l'agence, mais concernant la loi sur le sport nous sommes en second voire en troisième rang, car c'est le ministère qui prévaut sur le sujet. Il existe des interactions fortes avec d'autres ministères concernant les questions telles que le sport santé, le sport à l'école, le sport et les relations internationales. L'agence n'entre pas forcément dans ce champ. Les terrains sur lesquels elle interagit avec d'autres périmètres ministériels ou sociétaux sont le volet territoire et le volet ultramarin. L'action est forte envers les territoires d'outre-mer et nous interagissons fréquemment avec eux. D'autres actions sont portées par le ministère et chacun est dans son périmètre de responsabilité. Nous avons notre gouvernance propre, avec un conseil d'administration (CA) qui prend ses propres décisions souveraines, qui s'imposent à l'organisation de l'agence. Le pré-CA comprend les membres de l'Etat et toutes les décisions sont validées par l'organe de contrôle qui est le contrôle budgétaire et comptable ministériel. Cette relation de tutelle existe et pour le reste nous sommes compétents en matière de haut niveau et de haute performance, le sport pour tous et la relation avec les territoires.

Nous ne cherchons pas à prendre le pouvoir, mais à être le plus présents possible dans les deux périmètres d'action pour lesquels une responsabilité nous a été confiée. J'ai travaillé comme chef de bureau à la direction des sports du ministère. La différence avec l'agence est qu'un rôle presque politique lui est confié : le président de l'agence peut s'exprimer publiquement, de même que je peux m'exprimer publiquement, ce qui n'est pas le cas du directeur de l'administration centrale. Cela nécessite de porter l'ambition qui nous est confiée. Nous essayons de le faire le mieux possible avec les moyens financiers et humains dont nous disposons.

En termes d'organisation, j'ai un rendez-vous hebdomadaire avec la ministre, le directeur de cabinet et le directeur des sports, afin de passer en revue les sujets à enjeux et les priorités de la semaine, à la fois sur les actions de l'agence et celles du ministère. Les sujets sont souvent complémentaires.

Concernant les CTS, le ministère des sports reste l'organe qui centralise leur gestion et la politique en matière de cadres techniques. En termes de savoir-faire métier, de technicité et de ventilation des ressources dans telle ou telle fédération, nous sommes très mobilisés, car le choix de l'affectation des ressources humaines dans les fédérations aura un impact direct sur les résultats attendus en matière de haut niveau ou de développement. Nous apportons systématiquement un avis à l'ensemble des décisions prises autour des cadres techniques et sportifs et il existe une relation coordonnée, un travail de gestion fait par le ministère et un travail technique et stratégique fait par l'agence.

L'agence a presque tous les moyens financiers et les moyens en matière d'expertise technique. Il lui manque les moyens humains à affecter aux fédérations et c'est dans ce cadre que nous intervenons pour porter notre avis, afin que soient mis en cohérence les moyens humains et financiers.

Nous avons fait des propositions très précises sur l'action et la gestion des cadres techniques, notamment sur le volet du haut niveau. Il est très important d'avoir un directeur technique national avec qui nous sommes en prise directe pour mener une politique de haut niveau et s'assurer de la bonne utilisation des moyens, des objectifs de résultat. L'alternative est un directeur de la performance, au côté du directeur technique national. Les mauvais résultats sur une discipline sportive ne doivent pas se poursuivre alors que des moyens sont mis en oeuvre et que les Jeux de 2021, 2022 et 2024 approchent.

Nous avons auditionné un certain nombre de personnalités qui nous disent que les financements de l'agence sont axés sur le sport de haut niveau plus que sur le sport pour tous. Pensez-vous que l'Agence nationale du sport ait les moyens financiers et humains pour développer une politique du sport pour tous ? L'agence ne s'oriente-t-elle pas progressivement sur le sport de haut niveau alors que le sport pour tous serait confié aux régions ?

Les conférences régionales du sport sont-elles mises en place dans toutes les régions ? Assiste-t-on aux prémices d'une répartition entre l'agence nationale qui garde le sport de haut niveau et la haute performance, et de l'autre côté les collectivités locales et les régions qui gèrent le sport pour tous ?

En matière de financement, 90 M€ sont dédiés au sport de haut niveau et plus de 200 M€ au sport pour tous. Par rapport au CNDS, les budgets sont en augmentation et rejoignent ceux de 2017 qui avaient subi une baisse importante en 2018. Je n'ai pas tendance à dire qu'il y a eu une baisse ou une priorisation des financements sur le haut niveau. Sur le volet territorial, le budget progresse de 12 M€ en 2020 par rapport à 2019, par l'intermédiaire du fonds de solidarité mis en oeuvre et financé par des redéploiements et une contribution du ministère des sports à hauteur de 7 M€.

Concernant les moyens de l'agence, il faut s'interroger sur la pertinence d'un financement national. Aujourd'hui, 45 M€ sont fléchés sur les subventions aux équipements sportifs et nous accompagnons 350 à 400 équipements sportifs par an. Les petits équipements nécessitent des financements de l'ordre de 50 000 euros alors que les plus gros équipements, tels que les complexes aquatiques ou des complexes sportifs nécessitent des accompagnements de 1 à 2,5 M€. Le travail que nous menons est d'arriver à une forme de « plan Marshall » sur les équipements sportifs et d'abonder le financement en investissement des équipements sportifs. De là découlera un effet d'impulsion et de motivation des maires à construire ou rénover leurs équipements sportifs. Cela doit dépasser un cofinancement de 12 ou 15 %, qui n'est plus suffisant aujourd'hui. Il convient de prioriser nos financements en étant plus précis, en couvrant moins d'actions de manière à optimiser les enveloppes dont nous avons la gestion. Une enveloppe plus conséquente de 100 à 150 M€ d'investissements permettra une action à l'échelle de la France qui sera plus crédible pour les collectivités locales. Une enveloppe de 40 ou 50 M€ ne sera jamais satisfaisante.

Concernant le financement des aides au projet, des clubs, des structures associatives, la priorité porte sur l'emploi sportif. Aujourd'hui, 85 % des emplois sont financés à hauteur de 12 000 euros par an pendant deux ans, et sont pérennisés en CDI. Pour une politique publique qui crée de l'emploi, ce n'est pas cher. Tous les deux ans, plus de 5 000 emplois durables sont créés dans le sport. Des discussions sont en cours sur le budget 2021 et j'espère qu'elles aboutiront. Dans la commission territoriale organisée en Bretagne, la dotation des emplois nouveaux sur le budget 2020 est de dix-huit emplois. Il existe donc des leviers pour aller plus loin et en matière de relance du sport, créer de l'emploi reste une réponse intéressante.

Nous accompagnons plus de 18 000 clubs sur 300 000 et nous n'aurons jamais suffisamment de budget pour les accompagner tous. Dans une logique de déploiement de stratégie fédérale ciblée avec des indicateurs, nous allons beaucoup plus loin que ce qui était fait hier sur la part territoriale du CNDS. Nous devons en mesurer les premiers résultats avant de continuer à injecter des financements publics sur le sujet.

Vous avez évoqué la question de la répartition des compétences de l'agence et dans les territoires. Sur le volet haut niveau, l'impulsion nationale est entendue et acceptée. La stratégie en matière de haut niveau est finalisée jusqu'en 2024. Elle sera présentée au gouvernement dans les prochains jours et rendue publique à la rentrée de septembre. La stratégie est nationale et doit s'appuyer sur des acteurs territoriaux pour avoir du sens et être amplifiée.

Concernant le sport pour tous, le financement de quelques centaines de millions d'euros est à mettre en corrélation avec plus d'une dizaine de milliards d'euros des collectivités locales. Le ratio est très déséquilibré. Au niveau national, il faut prioriser les actions que nous souhaitons porter en matière de développement du sport. Certains dispositifs du CNDS ont été arrêtés, car ils ne donnaient pas une visibilité sur la politique sportive de l'institution. En matière de sport pour tous, la politique sportive de l'agence consiste à accompagner les fédérations afin qu'elles rendent de nouveaux services à leurs clubs et à être en proximité avec eux pour qu'ils se développent. Elle est aussi d'accompagner la structuration du sport français, sa professionnalisation à travers l'emploi. L'approche est beaucoup plus simple, notamment sur les territoires fragilisés. Ce sont les deux axes déterminants de notre action pour monter en compétence et mieux inscrire notre tissu associatif sportif dans le XXIe siècle, avec la concurrence du sport privé, de la pratique libre et du sport digital.

Les conférences régionales ne sont pas toutes installées puisque nous attendons officiellement la parution des décrets. Les premières nominations sont en cours. Certains territoires seront plus proactifs que d'autres sur le sujet. Une conseillère en charge des territoires pilote les interactions avec l'ensemble des territoires et prépare ces conférences.

Dans le cadre de la loi du 1er mars 2017, nous avons voté la création de la conférence permanente du sport féminin. Où en est cette structure ? Nous avons le sentiment qu'elle n'a pas pris son envol.

Nous ne sommes pas en position de responsabilité sur ce sujet. Le sport féminin est une priorité dans les projets sportifs fédéraux. Un axe fort porte sur l'aide à la production audiovisuelle et le développement du sport féminin. En effet, notre action sur la conférence permanente du sport féminin est quasiment inexistante. Elle a tout son intérêt sur le principe et nécessite d'être actionnée.

Nous avons écouté vos propos avec beaucoup d'intérêt. Cette agence est jeune, mais elle joue un rôle important. Vous avez présenté la variété de vos actions ainsi que votre méthodologie basée sur l'écoute, le conseil et le respect. C'est une très bonne formule qui ne peut que favoriser le développement du sport de manière intelligente et équilibrée. Nous vous remercions et vous souhaitons beaucoup de courage.

La visioconférence est close à 16 h 30.