Intervention de Pierre Mongin

Cela n'enlève pas, cependant, le caractère psychologique du sentiment d'insécurité... Nous entretenons une force de sécurité de 1100 personnes, investies des mêmes pouvoirs que les policiers municipaux et qui sont des auxiliaires de la police nationale. Nous coopérons directement, dans notre PC sécurité, avec les forces de la police et de la gendarmerie nationales, tout comme avec celles de la SNCF. Cette politique est coûteuse mais elle est indispensable, le STIF en est bien conscient. Dans l'ensemble, la sécurité s'améliore sur notre réseau, à l'exception du vol à la tire, qui progresse.

Singapour est un bon exemple pour les projets de ville « intelligente », après avoir été à bonne école chez nous... Nous sommes investis sur de nombreux projets, voyez par exemple notre filiale Ixxi, sur la billettique.

Le métro, effectivement, ne peut être intégralement rendu accessible aux personnes à mobilité réduite, -il est d'ailleurs l'unique dérogation à la loi de 2005- non pas en raison des coûts que cela représenterait, mais pour des contraintes techniques comme, par exemple, le manque de place sur certains quais ou trottoirs où se trouvent les sorties. Cependant, toutes les nouvelles stations sont accessibles et, avec le STIF, nous examinons les moyens de rendre accessible un « réseau dans le réseau ». Nous travaillons sur toutes les formes de handicaps, par exemple à des façons d'informer les personnes déficientes visuelles ou auditives, et nous y travaillons avec les associations. Le vieillissement de la population, du reste, incite à augmenter le nombre d'escaliers mécaniques : notre plan en prévoit 130 de plus, pour un ensemble actuel de 850.

Une polémique vient tout juste d'apparaître, effectivement, à propos d'un marché d'escaliers mécaniques que nous avons résilié. La question n'est pas celle de la largeur de ces escaliers, quoiqu'on en dise, mais bien celle d'un défaut de qualité du produit fourni par notre prestataire. Tout est parti d'un contrat que nous avons signé en 2005 avec la société CNIM pour une cinquantaine d'escaliers mécaniques d'un mètre de large, ce qui est le standard pour 85 % de nos escalators. Le cahier des charges, cependant, n'a pas été respecté pour la fiabilité, la première tranche de trente escalators s'est distinguée par des pannes à répétition, nous obligeant à une maintenance sans commune mesure avec le reste de notre parc ; après un diagnostic approfondi, nous avons, le 24 juin 2009, résilié le contrat au tort du fournisseur, ce qui est une sanction très rare mais justifiée par les défauts du produit. Nous avons constaté un surcoût d'un million d'euros par an, c'est ce qui nous a fait renoncer à aller plus loin et nous nous sommes tournés vers un autre prestataire, OTIS, pour une centaine de nouveaux escaliers mécaniques, dont le remplacement des trente escaliers défectueux de la CNIM. Ce dossier ne doit pas masquer l'excellente disponibilité de nos escaliers mécaniques, à 97 %. Ce qui est regrettable, outre la gêne occasionnée, c'est que nous constatons là l'échec d'une production française, qui avait dû transférer une partie de sa production en Chine... Nous y sommes d'autant plus sensibles que, achetant pour 2,3 milliards d'euros à quelque quatre mille fournisseurs chaque année, nous nous sentons une responsabilité sociale et économique dans notre pays, c'est le sens de notre adhésion au Pacte PME. Pour aller plus loin, nous voulons encore simplifier les prescriptions techniques et les cahiers des charges, ce sera utile aux PME et cela contribuera à nos économies sur les achats - nous avons déjà réalisé 8 % d'économies sur nos achats l'an passé.

Faut-il confier toutes les lignes du RER à un seul opérateur ? La décision relève de la loi mais, en pratique, nous travaillons de près avec la SNCF et RFF, la ligne B, que nous partageons, dispose déjà d'une direction et d'un PC communs, les rames sont conduites sans relève du conducteur, ce que nous avons obtenu après trois ans de dialogue social et qui était une affaire bien plus complexe qu'en apparence, les conducteurs devant passer une série de qualifications pour conduire sur le réseau de l'autre opérateur... Nous avançons donc sur la voie de l'intégration, par la coopération.

Je n'ai pas de recette particulière pour réussir le dialogue social, mais j'ai cependant suivi un certain nombre de principes. Le principal est celui de la consultation constante des salariés sur la stratégie : en arrivant, j'ai consulté pendant un an et nous avons pu intégrer quelque 18 000 contributions individuelles, sur 55 000 salariés, dont 15 000 travaillent hors de l'Ile-de-France ; j'ai signé un accord de méthode avec les syndicats pour travailler sur le projet d'entreprise, c'était important ; enfin, la composition tripartite du conseil d'administration, avec un tiers de salariés, qui sont des membres à part entière, fait beaucoup dans l'intégration, la compréhension et la diffusion du projet d'entreprise. La productivité appelle une réforme permanente, ce qui exige du dialogue, du temps, de la constance et de la cohérence : je m'y suis attaché, en gardant le cap.

Notre gouvernance n'a pas été modifiée par notre extension géographique, nous sommes restés un EPIC qui chapeaute l'activité en Ile-de-France, avec une holding qui regroupe la dizaine de nos filiales travaillant à l'international, les secteurs étant strictement étanches sur le plan comptable. Nous avons créé un comité de groupe et envisageons un comité européen, notre objectif est d'éviter un fonctionnement à deux vitesses et nous voulons continuer à faire que la capacité acquise en Ile-de-France, demeure le support de notre développement en dehors de notre territoire historique.

C'est le sens de notre stratégie à l'international : nous appuyer sur nos points forts, par exemple l'exploitation des tramways ou l'automatisation des lignes du métro ; nous pouvons être des leaders mondiaux parce que notre compétence est démontrée en Ile-de-France.