Intervention de Philippe Wahl

C'est un honneur pour moi de venir vous demander votre confiance dans le cadre de ce processus de nomination. Vous m'invitez, Madame la Présidente, à présenter le bilan et la stratégie que je propose pour votre Poste, pour notre Poste.

Notre plan stratégique « La Poste 2020 : conquérir l'avenir » a été mis en oeuvre dans un contexte très difficile. La baisse du courrier a été légèrement supérieure à ce que nous avions anticipé - et nous avions pourtant été très prudents. Elle a représenté, sur la période, une perte de 3,6 milliards d'euros de chiffre d'affaires pour La Poste. Alors que 18 milliards d'objets et lettres étaient distribués en 2008, nous n'en avons convoyé que 9 milliards cette année. À cette difficulté, que nous avions anticipée, est venue s'ajouter la baisse continue des taux d'intérêt, qui pèse sur notre banque - jusqu'aux taux d'intérêt négatifs qui existent depuis le début de l'année 2019. Les marges du colis, qui est une activité en forte croissance, sont sous pression, au niveau des prix et au niveau des coûts en raison d'Amazon et des e-commerçants. Enfin, la fréquentation de nos bureaux de poste, comme celle de tous les commerces, diminue avec la révolution numérique.

Ainsi, notre entreprise a fait face, au cours des cinq dernières années, à un contexte plus difficile que jamais. Et pourtant, nous avons poursuivi notre plan stratégique, et nous nous sommes adaptés.

Quelques chiffres, d'abord. Pendant cette période, notre chiffre d'affaires sera passé, malgré le choc des 3,6 milliards d'euros que j'évoquais, de 22 milliards à 26 milliards d'euros. Notre résultat d'exploitation, même s'il connaît un infléchissement en fin de période, est passé de 790 millions d'euros à 898 millions d'euros. La Poste a toujours gagné de l'argent pendant cette période, et nous avons pu investir massivement. Même si nous n'avons pas atteint tous les objectifs financiers que nos deux actionnaires, l'État et la CDC, nous avaient fixés, nous leur avons continûment, au cours de ces années, payé notre dividende.

Considérons à présent notre indicateur de diversification. Notre stratégie est une stratégie de conquête et de diversification, pour investir dans des secteurs en croissance, alors même que nous sommes confrontés à l'attrition historique et puissante de notre métier de base. En 1990, 70 % du chiffre d'affaires de La Poste était fourni par le transport des lettres ; en 2010, cette proportion était de 40 %, contre 28 % en 2018, et notre objectif est de passer à moins de 20 % à la fin de 2020. Si nous réussissons cette diversification, La Poste ne réalisera plus qu'un cinquième de son chiffre d'affaires dans ce qui était son activité historique, la lettre.

J'en viens à l'exécution des missions de service public que vous nous avez confiées en matière de service du courrier. La qualité de service, telle que mesurée par l'Autorité de régulation des communications électroniques et des postes (Arcep), a été dans les clous pendant toute la période, si l'on intègre des événements exogènes, comme le fait l'Arcep. Nous aurons investi plus de 2 milliards d'euros en matière d'aménagement du territoire et de rénovation de nos bureaux de poste. Notre banque, enfin, est la première banque des personnes en situation de fragilité, la première banque des exclus. Au-delà de nos missions de service public, la Banque postale a créé les assises de la banque citoyenne et, dans la crise de financement des collectivités locales qui a sévi entre 2011 et 2013, nous avons construit une banque des collectivités locales à partir de rien, sur le fondement du mandat que vous nous avez accordé.

Enfin, alors que toute l'industrie postale vient de prendre un très grand engagement, en juin dernier à Bonn, sur le fait qu'elle serait neutre en carbone en 2040, La Poste l'est déjà depuis 2012 : nous sommes déjà des leaders de la décarbonation. Au-delà de la qualité statistique, nous avons installé une mesure de notre qualité telle que vue par nos clients. C'est souvent sévère - vous vous en faites également les porte-paroles ! Le service qui est préféré par les clients, avec un score de 72 %, c'est le passage du code de la route à La Poste. Pour le courrier, le score n'est positif que de 14, ce qui montre que nous pouvons faire mieux, mais il est tout de même positif.

Dernier indicateur : l'indicateur social. Nous faisons vivre un pacte social avec les postières et les postiers. Tout ce que je vous ai décrit aurait été impossible sans le courage, la résilience et l'engagement des postières et les postiers, que je veux remercier devant vous. Sans eux, nous ne parviendrions pas - et nous ne parviendrons pas - à transformer La Poste ! Ils ont été extraordinaires d'engagement et de dévouement, et nous en tenons compte dans notre pratique sociale. Nous avons bien sûr signé des milliers d'accords sociaux, ce qui est logique puisque nous sommes plus de 250 000, avec des milliers d'établissements. Il y en a trois, en particulier, dont nous sommes fiers. Le premier s'appelle « un avenir pour chaque postier » et a accompagné notre plan stratégique. C'est un accord majoritaire. Le deuxième est un accord sur les bureaux à priorité sociétale dans les zones urbaines sensibles, qui donne des moyens supplémentaires - et des salaires supplémentaires - aux postières et aux postiers qui viennent y travailler. Le troisième accord est celui qu'on a appelé « Facteur 2017 », et qui redéfinit la journée du facteur. En effet, nous avons pris à bras-le-corps la vraie difficulté tenant au fait que la journée traditionnelle des facteurs est bousculée par les nouvelles technologies. Cet accord, signé avec nos syndicats, permet 30 000 promotions sur les 70 000 facteurs : il est gagnant-gagnant. Notre méthode est le dialogue social et la signature d'accords. D'ailleurs, j'ai moi-même très régulièrement un dialogue stratégique avec chacune des fédérations syndicales de notre groupe pour poser les problèmes stratégiques, les écouter, et les convaincre.

Le plan stratégique que je vous présente aujourd'hui a encore besoin d'être travaillé et approfondi.

Le contexte des cinq années à venir sera difficile : les taux d'intérêt négatifs vont continuer à peser sur la banque et menacer aussi CNP Assurances. En ce qui concerne le volume de courrier, nous avions 9 milliards d'objets en 2019, nous n'en aurons plus que 5 milliards à la fin de l'année 2025 : c'est dire qu'une perte de 2 milliards d'euros s'annonce encore. Mais nous allons faire face ! D'abord, en posant un acte, qui est notre plan stratégique « La Poste 2030 ». Ce plan comporte, bien sûr, un premier jalon en 2025, qui est la raison de ma présence devant vous, puisque je vous le soumets et que je vous demande votre confiance. Mais il nous a semblé que, d'un point de vue stratégique, il fallait aller jusqu'en 2030 pour définir, entre nous, postiers, et avec vous, élus, ainsi qu'avec les clients et l'ensemble des parties prenantes de La Poste, ce que serait La Poste en 2030.

Il s'agira fondamentalement d'une entreprise publique en croissance et rentable, qui mettra sa puissance en termes de proximité et de confiance au service des gens par des services qui leur simplifieront la vie, et qui aidera notre société à affronter les grands défis que sont le défi territorial, le défi du vieillissement et le défi digital. La Poste est une entreprise de solutions au service des politiques publiques de l'État, des collectivités locales, de notre futur premier actionnaire - la CDC et de la société dans son ensemble. Mais nous devons d'abord réussir sa transformation. Le plan stratégique précédent a engagé cette transformation, mais celle-ci n'est pas terminée. Nous allons donc maintenant devoir la réussir.

Pour ce faire, nous devons poursuivre la diversification, avec une seule solution : investir massivement dans les technologies, dans l'appareil de production, les usines à colis, les drones, l'intelligence artificielle, et ce grâce à nos profits et à des augmentations de capital, que nos deux actionnaires pourraient nous consentir dans les années à venir. Soyons clairs : il n'y a pas de transformation sans investissements massifs. Pour faire pivoter le modèle stratégique de La Poste, il faut qu'en 2025, par ses profits et sa capacité d'investissement propres, La Poste soit capable d'assurer l'ensemble de l'équilibre de son modèle stratégique. Nous avons progressé, mais ce n'est pas le cas aujourd'hui.

Par ailleurs, nous devons être capables de faire évoluer les modèles de chacune de nos activités. Actuellement, nos deux activités majeures sont la logistique et les services financiers. Dans la logistique, nous allons poursuivre notre internationalisation. Nous ne sommes pas une banque et nous n'avons pas l'intention de devenir uniquement une banque, madame la présidente ! Je joins les chiffres à la parole : en 2013, le chiffre d'affaires de GeoPost, notre leader du colis express international, était de 4,4 milliards d'euros ; à la fin de l'année 2020, il sera de 10,1 milliards d'euros. Ainsi, en sept ans, dans une compétition terrible avec les intégrateurs et les grands e-commerçants, nous nous sommes montrés capables de faire plus que doubler le chiffre d'affaires de GeoPost, qui devrait, en 2020, être notre premier secteur d'activité.

Même si la banque, notamment avec CNP Assurances, est beaucoup plus rentable, la logistique est cruciale, et l'expansion internationale va nous amener en Inde, en Asie du Sud-Est, en Afrique et en Amérique latine. Nous sommes déjà le leader européen du colis, notamment grâce à l'acquisition, il y a quelques semaines, de l'entreprise Bartolini, une entreprise familiale du nord de l'Italie, qui est le leader du courrier dans son pays. Notre grande priorité sur le territoire national est ce que nous appelons la logistique décarbonée. Nous avons signé des accords avec 19 des 22 métropoles françaises pour diffuser un transport complètement décarboné des marchandises dans ces métropoles. Une fois que ces métropoles auront avancé avec nous, nous irons vers les grandes villes, les moyennes villes, les petites villes. C'est une grande priorité pour notre plan stratégique.

Pour les services financiers, il faut réussir l'articulation entre la Banque postale et CNP Assurances. Ce rapprochement a été voulu par le ministre de l'économie et des finances, Bruno Le Maire, que je remercie à la fois de son soutien et de sa décision. Il a été rendu possible grâce à la Commission de surveillance de la CDC et à son directeur général, qui nous ont fait confiance. Nous le devons aussi aux parlementaires que vous êtes, puisque c'est un amendement à la loi Estrosi de 2010 qui nous permet de faire cette opération. Nous attendons encore quelques autorisations réglementaires, mais le résultat sera la treizième banque de l'Union européenne - en 2005, nous n'étions même pas une banque ! C'est dire le chemin parcouru par les postières et les postiers, par nos actionnaires et par les parlementaires, qui, à plusieurs reprises, nous ont accompagnés : en 2005, en 2010 par la loi Estrosi, puis par la loi Pacte. Nos deux grandes priorités seront d'être exemplaires en matière de banque citoyenne - être la banque de tous dans ce monde digital - et d'être exemplaires en matière d'écologie et de développement durable.

Cette année, nous allons installer deux nouveaux moteurs de croissance puissants au sein de La Poste. En effet, dans notre modèle stratégique, nous considérons qu'il faut être multiactivités : ni totalement logistique, comme la Poste allemande, ni principalement financiers, comme la Poste italienne. Le modèle multiactivités est plus stable et correspond aux souhaits des parlementaires et des territoires, ainsi qu'aux intérêts des postières et les postiers par la mobilité interne qu'il leur permet. Ces deux moteurs de croissance répondent à deux immenses défis de notre temps : le vieillissement de la population et la digitalisation.

Quelques chiffres parlent d'eux-mêmes : il y aura 1,3 million de nonagénaires dans notre pays en 2030, et 10 millions de personnes de plus de 70 ans en 2040. Qui peut imaginer une seconde que ces mouvements démographiques ne vont pas totalement bouleverser notre pays ? C'est pourquoi nous croyons à l'essor du service à domicile, en lequel nous investissons. En 2019, notre chiffre d'affaires des nouveaux services, tout compris, aura représenté 484 millions d'euros, contre zéro en 2013. Vous avez raison de souligner que c'est encore insuffisant pour absorber les 2 milliards d'euros que nous allons encore perdre. Mais, à 494 millions d'euros, ce n'est plus ni une anecdote ni un caprice du PDG ! Les élus, les présidentes et présidents de centres communaux d'action sociale (CCAS) nous disent qu'il y a un besoin de proximité considérable. La Poste est là pour y répondre. C'est loin d'être évident, mais, avec 494 millions d'euros en 2019, je pense que nous sommes au rendez-vous, nous sommes même au-delà de nos objectifs.

La vraie reconnaissance ne vient pas simplement des trois millions de jeunes qui ont été enchantés de passer leur code de la route dans des locaux postaux ; elle ne vient pas simplement des personnes âgées à qui nous allons livrer tous les jours des repas fabriqués à travers les CCAS : elle vient de l'extérieur du monde postal. Ainsi, dans le département des Landes, le président du conseil départemental a créé avec La Poste une société d'économie mixte pour construire un village Alzheimer et mettre en place une structure d'accueil des seniors. Nous sommes très fiers de ce choix. Nous avons également été associés par le professeur Bruno Vellas, un grand gérontologue, à son travail pour l'Organisation mondiale de la santé et pour le plan de Mme Buzyn sur la prévention des difficultés du grand âge, pour que les facteurs soient des intervenants dans cette politique de proximité. S'il nous a choisis, c'est qu'il pense que La Poste est l'acteur le plus efficace. Enfin, l'équipe du professeur Marescaux, à l'Institut de recherche contre les cancers de l'appareil digestif de Strasbourg, qui est un pôle d'excellence de technologie médicale, nous a fait signe pour nous confier l'ensemble de ses données sur ses patients. Pourquoi ? Parce qu'il pense que, à La Poste, ces données intimes seront bien gardées.

Deuxième défi : devenir le tiers de confiance dans la société numérique, être un acteur universel et neutre qui conserve les données des personnes. Nous sommes déjà le premier hébergeur de données de santé en France. Le système de l'Ordre des pharmaciens - le fameux dossier pharmaceutique personnel, qui permet de suivre les ordonnances - est géré et conservé par La Poste. Et ce n'est pas un hasard si les pharmaciens nous ont choisis. La semaine dernière, nous avons encore affirmé notre rôle de protection de l'identité numérique puisque l'Agence nationale de la sécurité des systèmes d'information (ANSSI) nous a décerné un certificat de valeur substantielle de l'identité postale, qui va permettre à des millions de Français d'acquérir une identité numérique. C'est un très grand succès. Nous protégeons également les données de la vie intime des gens, grâce à Digiposte, notre base confidentielle et notre boîte aux lettres électronique. Enfin, nous pensons que nous avons un rôle clé à développer, avec les élus, en matière d'inclusion numérique. La transformation va très vite, et nous devons réduire autant que possible la part de la population qui en est exclue.

Il y aura donc, dans La Poste de 2030, quatre moteurs de croissance : la logistique, les services financiers, les services à domicile et les services de protection numérique. De plus, nous vivons avec l'impératif et la volonté d'être utiles à la société tout entière, par nos missions de service public et au-delà.

Le service universel postal, le courrier postal, est en déficit depuis 2018, d'après les chiffres de l'Arcep. Il va nous falloir le rétablir, et pas simplement par la hausse des prix. Notre priorité sera de conserver le « six jours sur sept », à la différence d'autres postes. De plus, nous nous engageons à garder 17 000 points de contact et à rester présents dans les territoires. Mais, dans une France qui se transforme, qui se digitalise, qui se polarise géographiquement, ce ne sera pas possible sans une mutualisation avec les collectivités locales. Nous aurons deux vecteurs de mutualisation avec celles-ci. D'une part, la présence postale territoriale fera l'objet d'un accord tripartite État-La Poste-Association des maires de France (AMF) que nous allons signer la semaine prochaine avec Mme Gourault et M. Baroin pour en redéfinir, dans les trois années à venir, les conditions de cette présence. D'autre part, la mutualisation sera aussi le maître-mot dans le cadre des maisons France Services, dont nous allons être un acteur majeur. Enfin, notre banque va négocier avec la Commission européenne les nouvelles conditions de l'accessibilité bancaire dans les cinq années à venir.

Nous sommes donc engagés dans les missions de service public, et nous les défendons. Nous souhaitons même aller au-delà. Nous le faisons en matière de décarbonation : nous voulons construire le leader du transport décarboné de marchandises en France et en Europe. Nous avons déjà pris de l'avance en étant neutres en carbone. Même si, en 2020, nous allons distribuer 2 milliards de colis, nous voulons le faire en produisant moins d'émissions carbonées. Ce travail de décarbonation va peser sur l'ensemble de nos activités comme une ardente obligation et un impératif. De même, en matière financière, la Banque postale et CNP vont s'efforcer d'être exemplaires dans le traitement des clientèles fragiles et dans les investissements durables. La Banque Postale Asset Management sera d'ailleurs le seul gestionnaire d'actifs qui sera 100 % ISR - investissement socialement responsable - en 2020. Nous sommes la seule banque au monde qui ait cette caractéristique ! C'est la preuve de notre engagement au service de la société.

Toute cette transformation est faite par et pour les postiers. Nous sommes une entreprise de 250 000 personnes, avec 10 000 personnes supplémentaires prévues en 2020 : 5 000 venant d'Italie et 5 000 de CNP Assurances. Nous allons continuer à investir massivement dans la formation. Déjà, nous investissons plus de 4 % de notre masse salariale en formation, et 80 % des postiers suivent une formation chaque année. Mieux former les postiers à leur nouveau métier, c'est leur donner confiance dans l'avenir ; c'est assurer de bonnes conditions de travail et un avenir professionnel, ce qui est une exigence pour nous. Nous voulons aussi investir massivement dans les méthodes de formation. Dans les cinq années qui viennent, si l'évolution du modèle stratégique est favorable, nous procéderons à une ouverture du capital aux postiers, comme la loi que vous avez votée nous le permet.

En ce moment même, 48 000 tournées sont en train d'être réalisées par nos quelque 70 000 facteurs. Elles ne sont pas toutes parfaites, certes. Il faut bien dire que les réorganisations sont complexes, en ville comme dans les territoires. Mais nous sommes à votre écoute. C'est par et pour les postiers que nous voulons cette transformation.

Notre vision est celle d'une entreprise de proximité humaine, d'inclusion digitale, au service de millions de personnes ; une entreprise fidèle à ses missions de service public et qui veut représenter des objectifs de cohésion sociale et d'impératifs écologiques ; une entreprise qui s'efforce de réussir sa bascule stratégique complète. Bref, une entreprise publique en croissance et durable, et une entreprise qui travaille à l'épanouissement de ses centaines de milliers de salariés.