Merci d'avoir répondu à notre invitation. Nous vous avions entendu le 12 novembre 2014, il y a presque un an, au sortir d'une grève qui avait coûté près de 500 millions d'euros à Air France. Vous aviez dû renoncer au lancement de Transavia Europe, mais Transavia France a été maintenue. Vous souffrez d'une concurrence qui vous prend en tenaille entre le low cost - Ryanair transporte plus de voyageurs en Europe qu'Air France dans le monde entier-, et les compagnies du Golfe qui vous font subir une concurrence déloyale. Emirates détient désormais la première position sur le trafic intercontinental. Le plan Perform 2020 devait aboutir à l'ouverture de nouvelles lignes et à l'achat d'avions mais les difficultés des négociations vous ont contraint à présenter un plan alternatif, dans lequel le nombre d'avions passe sous la barre de 100 et où 2 900 emplois sont supprimés, dont 1 000 en 2016. Les images violentes des événements du 5 octobre nous ont étonnés : comment en est-on arrivé là ? Attachés à Air France, nous sommes inquiets : comme vous l'avez dit vous-même, il n'y a pas de grand pays sans grande compagnie aérienne.

Le transport aérien est un secteur qui nécessite une grande intensité en capital : immobilisations considérables, niveau d'investissement très élevé. Il est aussi caractérisé par une forte concurrence, comme vous l'avez rappelé, qui comporte une caractéristique nouvelle : désormais, une dizaine de grandes compagnies sont capables de générer durablement des résultats positifs importants. C'est le cas des deux grandes low cost européennes, de trois grandes compagnies américaines ainsi que de British Airways et de compagnies allemande, japonaise ou issues de pays du Golfe. Du coup, si nous voulons rester dans la course, nous devons viser le même niveau de profitabilité. La révolution numérique exige aussi des investissements très élevés dans la gestion marketing et commerciale des rapports avec les passagers, sur lesquels nous disposons d'informations beaucoup plus nombreuses.

Les atouts d'Air France KLM sont nets : deux hubs de classe mondiale au coeur de l'Europe - Roissy-Charles-de-Gaulle et Schiphol -, le premier réseau intercontinental depuis l'Europe - ce sont désormais les compagnies du Golfe qui disposent du premier réseau intercontinental mondial - et une flotte bien composée. Nous avons aussi un personnel de très haute qualité, parmi les meilleurs au monde. Bref, notre capital humain, technique, économique, administratif et politique est considérable. Nos deux faiblesses essentielles sont une insuffisante compétitivité, en raison de coûts structurellement plus élevés que ceux de nos homologues européens, et une performance économique et financière inférieure à celle des dix meilleures compagnies que j'ai évoquées, alors qu'en nombre de passagers nous sommes au cinquième rang.

C'est pourquoi nous avons mis en place le plan Transform 2015, à présent achevé, puis le plan Perform. Transform a permis à la compagnie - et j'en suis fier ! - de renouer avec des résultats positifs après des années de pertes et d'entamer son désendettement. Les investissements que nous avons entrepris, pour un montant d'un milliard d'euros sur cinq ans, nous replacent au meilleur niveau mondial. Dès septembre 2014, nous avons présenté aux organisations syndicales le plan Perform, qui n'est plus un plan de restructuration mais de croissance, passant par des gains de compétitivité.

Il prévoit d'aller chercher la croissance en Asie, où elle est beaucoup plus forte qu'en Europe ou en Amérique, à travers trois, quatre ou cinq partenariats avec des compagnies asiatiques. En Europe, il nous faut renforcer nos deux hubs et développer notre outil low cost qu'est Transavia, car c'est sur ce segment de marché que la croissance est la plus forte. Enfin, la maintenance, qui représente chez nous 15 000 emplois industriels, doit être renforcée. Le deuxième volet du plan Perform est l'amélioration de notre produit. C'est le point stratégique, car nos coûts sont élevés en raison des règles sociales de nos pays d'origine. Il n'est pas question de faire la course à la réduction des coûts : ce ne serait pas souhaitable, et nous la perdrions. Il nous faut donc être les meilleurs en qualité. D'ailleurs, notre marque se positionne en haut du marché et véhicule une image de confort et de luxe. Nous devons néanmoins baisser nos coûts pour atteindre le meilleur niveau européen en la matière : je pense notamment à nos concurrents à l'ouest, comme British Airways qui, après son mariage avec Iberia, revient en force.

Ce plan a été conçu en juin 2014, juste avant que s'amorce la baisse de la recette unitaire par siège, qui n'avait été prévue par personne et qui a affecté - et continue d'affecter - toutes les compagnies du monde. Aussi avons-nous dû renforcer les économies prévues. Dès décembre 2014 aux Pays-Bas et avril 2015 en France, nous avons ouvert des négociations sur ce point. Chez KLM, elles se sont conclues en août 2015, ce qui peut paraître long mais est en fait rapide par rapport à ce qu'on observe dans les autres compagnies aériennes, qu'elles soient américaines, anglaises ou espagnoles. En France, elles ont commencé à la fin du mois d'avril, après les élections internes, avec les trois catégories de personnel, personnel au sol, personnel navigant commercial et pilotes. Pour les personnels au sol, elles se poursuivent, activité par activité et site par site. Avec les deux autres catégories, elles n'ont pu aboutir avant le 30 septembre, date qui avait été fixée dès le début car nous souhaitions lancer notre offre d'été le 1er avril 2016 et parce qu'une durée de six mois correspondait à celle des négociations précédentes.

Cet échec nous a contraints à mettre en oeuvre le plan de restructuration, dit plan B, prévu pour 2016 et 2007. Si toutefois nous parvenions à un accord, la partie concernant 2017, qui est la plus importante, ne serait pas mise en oeuvre. Ce serait notre souhait le plus vif car le plan A est un plan de croissance, d'investissement et d'emploi, même s'il impose des efforts. Les discussions ont repris dans des conditions normales, qui n'ont rien à voir avec ce que vous avez pu voir le 5 octobre : ces actions sont le fait d'une poignée de gens incontrôlés et ne reflètent en rien le comportement de l'immense majorité des employés. Nous espérons trouver un accord à temps pour que le plan Perform soit repris. Cela nous ferait revenir en tête de la première division. Nous avons bien joué la première mi-temps, ne nous effondrons pas pendant la seconde !

Nous sommes donc à la croisée des chemins entre le plan Perform et le plan alternatif.

Absolument.

Et seule la diminution des emplois en 2016 a été décidée.

Oui.

Quand la situation sera-t-elle tranchée ?

Début 2016 si nous voulons mettre en oeuvre les mesures négociées. Nous pouvons y arriver : Transform a sorti la compagnie du rouge, ce qui était loin d'être acquis. Du coup, dès 2017-2018, nous pourrions reprendre les embauches, y compris de pilotes. Ce serait fondamental, après plusieurs années de gel.

Le résultat positif du troisième trimestre est-il l'hirondelle qui fait le printemps ?

L'été a été très bon pour tous : forte demande et baisse du prix du baril. Sans Transform, toutefois, les résultats n'auraient pas été si positifs.

Personne n'espère que le plan B soit retenu. Quelles seraient ses conséquences pour Air France ? Comment prévoyez-vous de renouveler votre flotte alors que vos moyens sont limités ? C'est un élément important de la qualité de service. Quel sera l'impact du nouveau règlement européen FTL (« flight time limitations »), qui porte sur la limitation du temps de vol ?

Le plan B aurait pour conséquence la disparition de quatorze appareils long-courriers, sur un total de 106, et peut-être la fermeture de certaines lignes, au moins la baisse du nombre de vols ou leur modulation saisonnière. Ce serait dommage car leur reconquête, ensuite, sera difficile. Le plan B décalerait de deux à trois ans, par rapport à la négociation, le retour à la croissance. Nous avons commandé vingt-cinq 787 et vingt-cinq A 350, et quelques 777 nous sont livrés en ce moment. Dans les nouveaux modèles, le coût du siège est réduit mais pour le passager, sauf peut-être avec l'A 380 pour des raisons d'image, cela ne change pas grand-chose. Ce qui importe pour la qualité de service, c'est la rénovation de la cabine. Le plan B ralentirait le renouvellement des avions, qui serait plus soutenu avec le plan Perform. Cela dit, la performance d'une compagnie aérienne n'est pas corrélée à la modernité de sa flotte. British Airways, par exemple, a une flotte ancienne. Les renouvellements d'avions ne doivent pas alourdir notre bilan. La mise en oeuvre des FTL en février suppose une adaptation du code de l'aviation civile. Elles garantiront une certaine qualité de service.

Elles imposent des temps de repos.

Oui, en fonction de la durée des vols.

Leur interprétation n'est pas encore fixée.

En effet. Elles ne sont pas conformes au code de l'aviation civile.

Je salue en vous notre pavillon national. Nous devons vite gommer les images qui nous ont tous heurtés, car vous transportez non seulement des passagers mais aussi le savoir-vivre à la française. Le rapport Le Roux, remis en novembre 2014, a beaucoup apporté. Vos négociations avec l'État vous éclairent-elles sur ses intentions ? Quel est, si j'ose dire, son plan de vol ? Depuis une dizaine d'années, les taxes aéroportuaires augmentent sans cesse alors que le bénéfice d'Aéroports de Paris (ADP) est de 400 millions d'euros. Votre capitalisation boursière ne vous fragilise-t-elle pas ? Certaines taxes partent de bonnes intentions mais constituent pour votre pavillon une surcharge. Avez-vous dénoncé auprès des autorités européennes les distorsions de concurrence dont vous souffrez ? Les low cost bénéficient aussi d'aides de la part des collectivités territoriales...

Nous avons de l'espoir, mais nous sommes inquiets car vous êtes pris en tenaille entre les low cost et les compagnies du Golfe, qui vous concurrencent sur le secteur de marché le plus prestigieux. Transavia a pris beaucoup de retard. Où en êtes-vous ? Je crois qu'elle possède une soixantaine d'avions. C'est peu par rapport à ses concurrents. Nous connaissons votre volonté. L'annonce du plan B et les violences dans l'entreprise ont été deux chocs pour l'image de la France. Comment retrouverez-vous la sérénité dont votre compagnie a besoin ? Les employés, dont vous avez souligné les qualités, ont fait beaucoup d'efforts : 8 000 emplois ont déjà été supprimés, c'est énorme ! Quel rôle joue le Gouvernement ? L'explosion en vol de l'Airbus russe vous a conduit à prendre des précautions. Pouvez-vous nous les exposer ?

Merci pour vos propos rassurants. Hélas, Air France n'est plus la grande compagnie que nous avons connue. Elle est dépassée par Emirates, qui offre un service meilleur à un prix inférieur. On nous dit que l'ouverture du capital de la compagnie offrirait la maintenance à Etihad. Or c'est la partie la plus rentable ! Pouvez-vous nous dire la vérité sur le statut des personnels navigants commerciaux (PNC) ? Le Point expliquait récemment que leurs salaires sont largement plus élevés qu'ailleurs, pour un nombre d'heures de vol inférieur. Bien sûr, ils contestent ces chiffres et font valoir qu'ils partent à la retraite plus tard que leurs homologues allemands, ou qu'ils atteignent déjà la limite légale annuelle de 850 heures de vol. Qu'en est-il exactement ? Si vos employés coûtent plus cher, n'est-ce pas dû à nos charges sociales, taxes et redevances ?

Ayant un vol - d'Air France ! - à prendre, je serai bref. Le service à bord n'est guère inférieur à celui offert par les compagnies du Golfe. Je condamne absolument les violences survenues au sein d'Air France.

Moi aussi !

Elles sont inacceptables dans le dialogue social. Le Premier ministre socialiste a eu raison de l'affirmer. Où est la différence réelle entre les coûts salariaux chez vous et chez vos concurrents ? Depuis 2000, vous avez amélioré votre situation financière. En 2015, vous dégagerez pour la première fois depuis sept ans un bénéfice. Tant mieux ! Toutefois, votre capitalisation boursière est tombée à moins de 2 milliards d'euros. Sans l'État, vous seriez une proie facile... Président d'Air France KLM, vous ne mollissez pas dans la tempête. Le Gouvernement a-t-il la volonté de vous soutenir ? Quels seront les effets d'une remontée des prix du baril ? L'accord passé le 3 novembre entre Air France et la métropole Nice Côte d'Azur permettra d'exploiter de nouvelles destinations en Amérique, en Chine ou en Russie. L'aviation civile est un cimetière d'éléphants : en Belgique, en Suisse ou en Italie, les compagnies nationales ont disparu. Nous devons tout faire pour éviter un pareil sort à Air France.

Quelle est la structure de votre capital, dont l'État possède 17 % ? Qu'entendez-vous par « société durable » ? Des compagnies disparaissent tous les jours. En quoi certaines sont-elles durables ? J'ai approuvé vos propos sur la grande valeur de votre capital humain : allez-vous assouplir les sanctions disciplinaires ? Quelle est la feuille de route de votre nouveau DRH ? Le turnover dans les postes de direction est-il celui qu'on dit ? Vous avez parlé de grande qualité. Peut-on aller jusqu'à employer le mot « luxe » ? La baisse des coûts est une chose, la croissance du chiffre d'affaires en est une autre. Est-elle à l'ordre du jour ? Que représente pour vous le CICE ? Les redevances d'ADP ont bondi de 30 %. Quel est leur part dans votre budget ?

Nous avons le soutien marqué des États français et néerlandais. L'État français est très prudent...

On ne le voit pas toujours.

dans l'octroi des droits de trafic, par exemple. Nous attendons aussi de lui, cependant, qu'il nous offre un meilleur environnement social et fiscal. Je songe à certaines redevances et taxes qui nous sont appliquées : pourquoi sommes-nous seuls à supporter une contribution pour la recherche sur le sida ?

Une cause par ailleurs fort sympathique.

Par rapport à nos concurrents, nous supportons par exemple 14 points de charges sociales de plus sur les salaires des stewards et des hôtesses.

Le CICE est fait pour cela !

On comprend qu'ils en appellent à une action de la puissance publique et refusent de consentir des efforts d'une efficacité douteuse tant que leurs rémunérations supportent un tel niveau de charges.

Nous souhaitons que l'État applique les préconisations du rapport Le Roux. D'autres pays ont une stratégie globale, dans laquelle les différents acteurs - infrastructures aéroportuaires, compagnies aériennes - sont alignés de façon cohérente.

Nous demandons à l'Union européenne d'examiner si les compagnies du Golfe n'exercent pas une concurrence sur une base déloyale. J'observe aussi qu'il nous manque, au plan international, des voies de règlement des différends. Mais c'est bien sur les charges salariales que la concurrence nous atteint de plein fouet : c'est là que l'État peut nous venir en aide.

Les recours contentieux qui ont été lancés par Lufthansa ou par Air France contre certaines compagnies low cost ont ramené ces dernières à des comportements plus respectueux des règles juridiques, sociales et financières auxquelles nous sommes tous soumis. Vous, élus locaux, souhaitez bien sûr la desserte de vos villes, par quelque compagnie que ce soit : je suis d'accord, mais réclame seulement des conditions transparentes.

Bientôt, Transavia disposera de 80 avions, peut-être 100. Ce n'est plus un acteur marginal ! L'accord approuvé dans des conditions démocratiques nous autorise à développer cette compagnie. Nous avons signé un accord avec les pilotes néerlandais, qui reconnaissent la nécessité d'ouvrir de nouvelles destinations, avec des embauches en contrats locaux. Il s'agit par exemple de pays nordiques : les accusations de dumping social sont infondées, notre objectif est bien sûr de développer le réseau de Transavia, non de faire concurrence à notre propre groupe.

Comment retrouver la sérénité ? Par le dialogue, bien sûr. Du reste, ces dernières années, celui-ci n'a jamais été rompu, sa vitalité ne s'est jamais démentie. En 2013 et 2014, nous avons par exemple conclu une centaine d'accords par an, sur les sujets les plus divers. Les évènements du 5 octobre, que je juge pour ma part inqualifiables, ont constitué une exception tragique. Le dialogue social fonctionne bien, ce qui ne signifie pas qu'il soit toujours facile.

En attendant les résultats de l'enquête concernant l'Airbus russe qui s'est abîmé dans le Sinaï, nos avions ne survolent plus cette zone. Nous sommes dans tous les cas ultra-vigilants sur la sécurité dans les zones de survol.

La maintenance représente 15 000 emplois et cette activité se développe très bien. Pas question de la vendre à Etihad ! Nous espérons bien, au contraire, être un jour chargés de l'entretien de ses appareils.

Merci de me rassurer.

La rémunération des pilotes est en partie variable : plus ils volent, plus elle augmente. À mon sens, le coût à l'heure de vol est trop élevé. Aussi leur avons-nous demandé s'ils pouvaient voler davantage sans être payés plus, afin de revenir vers la moyenne européenne. Nombre de facteurs influencent le coût : il faut par exemple prendre en compte l'âge de départ à la retraite, donc le salaire moyen. Les pilotes travaillent jusqu'à 65 ans en France, contre 58 ans aux Pays-Bas, 56 en Allemagne. Plus généralement, les salaires de tout le personnel navigant sont supérieurs à ce qu'ils sont ailleurs, tous facteurs pris en compte - jours d'engagement, vacances, heures de présence au sol, formations,...

Le Gouvernement nous a apporté un soutien constant dans la crise. Tout récemment, le Premier ministre a insisté sur la nécessité à la fois de réformer et de négocier : c'est exactement ce que nous nous efforçons de faire.

L'effet baril a joué favorablement pour toute l'industrie du transport aérien. La recette unitaire lui est assez bien corrélée, par l'intermédiaire des surcharges de carburant, des comportements plus ou moins agressifs sur les prix, etc. Vous m'interrogez sur le chiffre d'affaires. Plus le nombre de sièges proposé augmente, plus les prix baissent, ce qui tire à la baisse le chiffre d'affaires. Le nôtre augmente légèrement mais la recette unitaire baisse en raison des capacités croissantes de sièges - dans l'ensemble des compagnies.

L'État détient 17 % du capital, les salariés actionnaires 7 % ; le reste est entre les mains d'investisseurs institutionnels et privés, qui sont stables (les hedge funds sont moins présents, ils ont laissé place à des investisseurs de long terme).

J'ai parlé non de sociétés durables mais de sociétés aux performances durables, soit une dizaine de compagnies capables de dégager avec une grande constance des résultats positifs, ce qui leur donne bien sûr une position de force lorsqu'il s'agit de conclure des partenariats.

Quelques mots sur les procédures de sanction en cours : il en existe de deux sortes, judiciaire et disciplinaire. Le code du travail encadre strictement les procédures. Je pense pour ma part qu'elles doivent être menées à leur terme, de façon juste : c'est l'intérêt de l'entreprise et c'est aussi ce que réclame l'immense majorité des salariés. Les actes intervenus début octobre sont très nuisibles à l'image du groupe, mais également à celle de notre pays.

Air France KLM vise un positionnement dans la qualité, sinon dans le luxe, et ce dans toutes les catégories de billets.

Je précise que le groupe bénéficie du CICE à hauteur de 60 millions d'euros. Je plaide en outre pour une baisse des redevances d'ADP car le ciel européen est déjà le plus cher du monde. L'attrait du hub français est un élément important pour notre performance commerciale.

J'espère que lors de notre prochaine rencontre, vous nous annoncerez de bonnes nouvelles, sur le chiffre d'affaires comme sur la mise en oeuvre du plan A, car nous sommes tous attachés à Air France KLM.

La réunion est levée à 12 h 25.