Après avoir fait part du plaisir qu'il avait eu à travailler avec son collègue M. Roland Ries, M. Jean-François Le Grand, rapporteur, a précisé que les rapporteurs n'avaient pas souhaité aborder la question de l'existence ou non de délits d'initiés commis au sein d'EADS. Il a ensuite rappelé, en guise d'introduction, que le groupe, leader européen de l'aéronautique, réalisait de remarquables performances commerciales, encore confirmées au Salon international du Bourget : près de 30 milliards d'euros de commandes fermes pour 425 appareils. La gouvernance de l'entreprise a toutefois connu des désordres qui ont provoqué des difficultés industrielles, notamment dans le programme A380. Dès lors, la nécessité d'une restructuration s'impose, surtout pour Airbus, afin de rendre au groupe sa compétitivité dans la concurrence avec Boeing : ceci est d'autant plus nécessaire que l'aéronautique est une industrie primordiale pour les économies européennes en matière de progrès technologiques, d'exportation et d'emplois.

Après avoir souligné que l'ambition du rapport était de mettre en lumière les défis à relever pour relancer Airbus et EADS, M. Jean-François Le Grand, rapporteur, a abordé la présentation du groupe. Il a été créé en juillet 2000 sur une base intergouvernementale caractérisée par un équilibre franco-allemand, sous l'impulsion de la France, de l'Allemagne, du Royaume-Uni et de l'Espagne, qui souhaitaient créer un champion européen de l'aéronautique. Issu du rapprochement d'entreprises « nationales » (Aérospatiale Matra, DASA, British Aerospace et Casa), il comporte aujourd'hui cinq divisions - Airbus, Avions de transport militaire, Eurocopter, Astrium, Défense et sécurité- et a réalisé un chiffre d'affaires de 39,4 milliards d'euros en 2006. La part de ses activités consacrées au militaire ne s'élève qu'à 25 %, contre 55 % pour Boeing, ce qui induit pour EADS une plus grande sensibilité aux cycles économiques auxquels est soumise l'aéronautique civile. Par ailleurs, le groupe compte 116.000 salariés, dont 75 % en France et en Allemagne.

Le rapporteur a ensuite précisé que la filiale dominante du groupe, Airbus, employait la moitié des effectifs et représentait les 2/3 du chiffre d'affaires d'EADS. Elle répond à plus de 7.000 commandes d'avions pour 250 clients dans le monde depuis 1970 et ses parts de marché sont passées de 15 % en 1990 à 52 % en 2006. Toutefois, son résultat d'exploitation était négatif en 2006 (- 572 millions d'euros), alors qu'il était positif en 2005 (+ 2,3 milliards d'euros). En outre, l'entreprise a connu d'importants déboires industriels avec les retards de l'A380.

a ensuite identifié cinq grandes causes expliquant les dysfonctionnements. La première, a-t-il estimé, réside dans la rigidité du pacte d'actionnaires conclu en 2000 entre des entreprises et des Etats et reposant sur une quasi-parité dans le capital entre Allemands et Français (Lagardère et l'Etat français d'un côté, DaimlerChrysler de l'autre), la participation espagnole s'élevant à 5,5 %. L'actionnariat comporte également des actionnaires flottants, notamment russes (banque VTB). Il a ajouté que l'Etat français, bien que présent au capital, ne disposait pas de pouvoir de décision, tandis que l'Etat allemand, non présent au capital, influait par le biais de sa relation proche avec DaimlerChrysler.

S'agissant de la deuxième cause de dysfonctionnement, M. Jean-François Le Grand, rapporteur, a relevé que la gouvernance était complexe, avec un système de double commande franco-allemande à tous les niveaux et un conseil d'administration où les Chairmen ont le pouvoir de direction exécutive à la place des présidents exécutifs. Il a précisé que cette gouvernance bicéphale avait été la condition de création d'EADS, dans la mesure où, sans ce compromis de préservation des intérêts nationaux dans un secteur hautement stratégique, cette entreprise n'aurait pas vu le jour. Il a ensuite jugé que la troisième cause de dysfonctionnement résidait dans des erreurs graves de management, marquées par des rivalités franco-françaises pour la direction du groupe EADS et des erreurs industrielles non décelées dans la chaîne de contrôle.

La quatrième cause était la faiblesse du dollar par rapport à l'euro. En effet le dollar, monnaie de facturation dans l'aéronautique, défavorise Airbus dont la moitié des coûts est en euros : lorsque le dollar baisse de 10 cents, Airbus perd 1,2 milliard d'euros de recettes. Or depuis 2001, date de lancement de l'A380, le dollar a perdu 40 % de sa valeur. En six ans, la perte de compétitivité liée à la baisse du dollar par rapport à l'euro est donc de 20 %.

Enfin, M. Jean-François Le Grand, rapporteur, a évoqué les aides indirectes du gouvernement américain à son champion Boeing, rappelant qu'un soutien massif était accordé à celui-ci par l'intermédiaire des programmes de recherche militaire et de la NASA, aboutissant à des transferts de dépenses et de technologie gratuits du militaire vers le civil. Au total, Airbus reçoit 53 millions d'euros, contre 600 pour la branche civile de Boeing. Au regard de ces chiffres, l'aide à la recherche de la part des gouvernements européens et de l'Union européenne pour EADS apparaît insuffisante. Airbus n'a pas réussi à temps sa révolution « matériaux composites », comme Boeing l'a fait avec son B787, celui-ci ayant cinq ans d'avance sur l'A350 XWB. Le rapporteur a précisé que l'essentiel des avions produits par Boeing était fabriqué par des partenaires industriels, celui-ci n'étant plus que concepteur et assembleur.

Après s'être félicité, à son tour, de la convergence de vues entre rapporteurs, M. Roland Ries, rapporteur, a souligné qu'ils avaient souhaité formuler des propositions constructives visant à permettre au groupe de sortir de ses difficultés. Il a ensuite présenté le plan « Power 8 », annoncé par la direction d'Airbus le 28 février 2007. Celui-ci prévoit 10.000 suppressions de postes (5.000 chez Airbus et 5.000 chez ses sous-traitants ou en emplois intérimaires), mais pas de licenciements. Ses objectifs sont ambitieux, puisqu'il vise la réalisation de 5 milliards d'euros d'économies de trésorerie de 2007 à 2010, les pertes cumulées de trésorerie liées au retard de l'A380 s'élevant pour leur part à 6,5 milliards d'euros. Les gains attendus à partir de 2010 sont d'environ 2,1 milliards d'euros par an. Le plan, qui poursuit trois objectifs-clés (accélérer le développement des avions, maximiser la trésorerie et réduire les coûts), comporte deux modules principaux : « réduire les coûts indirects » (32 % des gains escomptés) et « réorganiser la politique d'achat » (31 % des gains escomptés).

a ensuite estimé que, si les suppressions de postes étaient nombreuses, elles n'altéraient toutefois pas la capacité de production. La répartition géographique de la réduction de postes s'établit comme suit : 3.700 en Allemagne, 3.200 en France (hors siège central d'Airbus), 1.600 au Royaume-Uni, 1.100 au siège central d'Airbus à Toulouse et 400 en Espagne. Après avoir insisté sur les implications humaines de tels chiffres (5.000 emplois sur 56.966 à Airbus, soit 8,7 % des effectifs), le rapporteur a souligné que, dans le même temps, EADS et Airbus continuaient à embaucher pour la partie production. En conséquence, a-t-il noté, il existe une dichotomie production/fonctions supports, celles-ci étant affectées par une baisse de 24 %. Il a ensuite fait part du souhait des rapporteurs que les syndicats représentant le personnel soient informés au mieux et associés, dans toute la mesure du possible, à la mise en oeuvre du plan Power 8. Enfin, il a précisé que les sites affectés en France par les suppressions d'emplois étaient Toulouse, Saint-Nazaire, Nantes et Méaulte.

a ensuite souligné que le second grand axe du plan Power 8 visait à transformer l'organisation industrielle d'Airbus pour recentrer l'entreprise sur son coeur de métier et diminuer son exposition aux risques de production. Il a précisé à cet égard qu'Airbus finançait et produisait entre 75 et 90 % de ses programmes, contre moins de 50 % pour Boeing. Cette situation a deux conséquences fâcheuses : d'une part, Airbus n'a pas la possibilité de développer deux programmes lourds simultanément ; d'autre part, l'entreprise assume quasiment seule les risques de développement des programmes. Par ailleurs, le plan vise à dépasser les distinctions nationales et à faire émerger des partenaires industriels forts, la direction proposant de partager avec des sous-traitants de premier rang les coûts et les risques de développement. Ceci reviendrait, concrètement, à autoriser leur prise de participation dans certains établissements voire, à terme, à leur céder ces établissements. A titre de comparaison, Boeing fait réaliser les ailes du B787, qui représentent 35 % de la valeur de l'avion, par des entreprises japonaises. Le rapporteur a souligné que ce point était d'autant plus important qu'Airbus doit moderniser ses produits en augmentant sensiblement la proportion des matériaux composites dans les nouveaux avions, ce qui nécessite de gros efforts d'investissements.

Prenant ensuite l'exemple du site de Méaulte, M. Roland Ries, rapporteur, a rappelé que la volonté de la direction était de « rechercher un partenaire de premier rang capable de réaliser les investissements indispensables à ces nouvelles technologies et de lui apporter un support technologique complémentaire ». A terme, a-t-il relevé, ce partenaire pourrait reprendre la majorité ou la totalité du site. En outre, les membres de la direction d'EADS ont déclaré lors de leur audition qu'ils n'envisageaient en aucun cas une fermeture du site de Méaulte. Le rapporteur a relevé que ce point attestait de la médiocrité de la communication d'EADS sur le sujet. Il a ensuite estimé que la réussite du plan Power 8 était indispensable et qu'il mériterait d'être rediscuté afin de recréer un climat de confiance. Faisant part de l'opposition des syndicats (même si ceux-ci reconnaissent que des mesures de redressement sont nécessaires), il a indiqué que la perte de confiance des salariés pouvait s'expliquer par la mauvaise communication de la direction et par le comportement personnel de certains dirigeants. Il a ajouté que trois éléments justifiaient toutefois le soutien au plan Power 8 : l'augmentation des capacités de production et les recrutements dans ce domaine ; le développement de partenaires industriels solides (par exemple Latécoère) ; et la nécessité de réagir face à la perte de compétitivité d'Airbus, liée à la parité euro-dollar, au surcoût de l'A380 et aux retards dans la réorganisation industrielle de l'entreprise. En conclusion, il a indiqué que les deux rapporteurs étaient convaincus de la nécessité pour la direction de l'entreprise de réexaminer la pertinence du niveau des suppressions d'emploi à la lumière des nouveaux contrats commerciaux conclus lors du Salon international du Bourget.

a ensuite détaillé les propositions des rapporteurs pour sortir l'entreprise des difficultés. Il a tout d'abord estimé qu'un processus de normalisation devait se mettre en place, marqué par un dépassement des clivages nationaux -la gouvernance définie en 2000 n'ayant plus de raison d'être- et par une redéfinition du pacte d'actionnaires visant à clarifier le rôle des Etats, ceux-ci ayant vocation à contrôler, et non à gérer. Le rapporteur a ensuite souligné que les Etats devaient pouvoir protéger leurs intérêts stratégiques : l'Etat français comme l'Etat allemand doivent pouvoir contrôler par un droit de veto un champ restreint de décisions qui concerneraient leurs intérêts stratégiques. Pour cela, a-t-il relevé, l'Etat allemand doit participer au capital. La traduction concrète d'une telle évolution serait la création d'une action préférentielle (golden share), possible du fait de la soumission de l'entreprise au droit néerlandais, ou une modification du pacte d'actionnaires permettant aux Etats de s'assurer que la majorité du capital ne basculerait pas entre les mains d'investisseurs n'offrant pas les garanties suffisantes au regard des intérêts essentiels français et allemands.

a également jugé indispensable que la gouvernance soit simplifiée, avec un seul président du conseil d'administration (Chairman) et un seul président exécutif (CEO), qu'elle permette une meilleure intégration pour dépasser les logiques nationales et que l'exécutif du groupe soit dans les mains du CEO, et non des Chairmen.

Il a enfin estimé qu'avec une gouvernance efficace et une organisation restructurée, EADS pourrait affronter trois défis majeurs sur le long terme. Evoquant tout d'abord la faiblesse du dollar, il a jugé plus que jamais nécessaire de rééquilibrer les monnaies et a cité à ce sujet les récentes déclarations du Président de la République indiquant : « On n'a pas fait l'euro pour qu'on ne puisse plus produire un seul avion en Europe ». Il a relevé qu'en l'absence d'un tel rééquilibrage, EADS serait contraint de délocaliser sa production en zone dollar.

Abordant le deuxième défi, celui du retournement cyclique prévisible en 2011-2012, il a précisé que celui-ci devait être envisagé et préparé par l'entreprise dans la mesure où l'augmentation des cadences pouvait provoquer une réalisation plus rapide que prévu du carnet de commandes. Relevant que les besoins de capitaux nécessaires au financement du programme NSR (le successeur de l'A320) devraient également être pris en compte et pourraient apparaître dès 2009, il a ajouté qu'un développement des activités militaires permettrait de réduire l'exposition au cycle sectoriel.

Enfin, s'agissant du troisième défi, la concurrence des Etats-Unis dans le secteur stratégique de l'aéronautique, il a souligné qu'actuellement les aides, indirectes mais réelles, reçues par Boeing constituaient une vraie distorsion de concurrence et jugé d'autant plus étonnant que le dispositif européen d'avances remboursables soit attaqué à l'OMC par les Etats-Unis. Ce système, a-t-il estimé, doit être défendu par l'ensemble des partenaires européens. Enfin, il est nécessaire d'augmenter le soutien public au secteur de l'aéronautique, surtout dans le domaine de la recherche, notamment pour le réseau de sous-traitants constitué par les PME, les régions pouvant notamment soutenir le tissu local du secteur.

Soulignant que les analyses des rapporteurs concordaient avec ce qu'il avait pu observer à l'occasion de son stage chez EADS et de la visite du bureau de la commission sur le site d'Airbus à Toulouse, M. Jean-Paul Emorine, président, a relevé que les apports de partenaires extérieurs pouvaient constituer une force de vente et ajouté que les Chinois et les Indiens étaient demandeurs pour investir dans ces productions.

Après avoir salué la qualité du travail des rapporteurs, M. Gérard César a demandé si la formation professionnelle ne pouvait pas permettre aux salariés de se reconvertir au sein de l'entreprise et a interrogé les rapporteurs sur l'intérêt que portaient les syndicats et la direction d'EADS aux propositions qu'ils formulaient.

Faisant part de son accord avec l'analyse des rapporteurs sur le dysfonctionnement managérial de l'entreprise, M. Daniel Raoul a souhaité que le rapport insiste davantage sur ce point et souligné qu'il convenait de toujours privilégier la compétence sur la nationalité dans le choix des managers, les rapporteurs abondant en son sens. Il a également exprimé le voeu que celui-ci évoque davantage le problème de la double culture technologique des salariés, évoquée par les syndicats lors de leur audition, et la nécessité de dispenser une formation commune aux Allemands et aux Français. S'agissant du retournement de cycle, il a estimé qu'il n'était pas certain, au regard de l'important potentiel de développement en Chine et en Inde. Relevant que le plan Power 8 était incontournable, notamment du fait de l'insuffisant investissement en recherche technologique, il a jugé indispensable de trouver des partenaires maîtrisant déjà la technologie. Enfin, il a approuvé l'idée que les régions participent au financement par le biais des pôles de compétitivité et a estimé que les syndicats n'avaient pas suffisamment réagi en amont des dysfonctionnements constatés dans l'entreprise, se trouvant ainsi à ses yeux en quelque sorte coresponsables du désastre.

En réponse, M. Jean-François Le Grand, rapporteur, a jugé que la restructuration opérée chez Boeing constituait une prise de risques importante pour cette entreprise, alors qu'Airbus continue pour sa part à produire la plupart des éléments. M. Roland Ries, rapporteur, tout en récusant l'idée de prendre Boeing pour modèle, a jugé intéressant de développer les concepts d'entreprise étendue et de partenariat industriel. En réponse à M. Gérard César, il a précisé que si les résultats ne s'amélioraient pas d'ici à deux ou trois ans, des licenciements pourraient être envisagés et que la question de la reconversion des personnels devait constituer un point à aborder dans la discussion avec les représentants syndicaux.

a relevé, en réponse à M. Daniel Raoul, que les rapporteurs avaient souhaité non seulement rendre compte des difficultés, mais encore promouvoir l'émergence d'un champion européen. Il a confirmé que les querelles de personnes à la tête du groupe avaient occulté les grandes décisions qu'il était nécessaire de prendre. M. Roland Ries, rapporteur, a alors cité M. Arnaud Lagardère en audition, qui évoquait ce point particulier.

a ensuite estimé préférable d'anticiper un retournement de cycle, même si celui-ci ne se produit que plus tard. S'agissant des composites, il a relevé que la base industrielle du site de Meaulte devait être élargie.

ayant souligné qu'à long terme l'investissement dans les pôles de compétitivité et la maîtrise du savoir-faire permettraient le développement optimal de l'entreprise, M. Jean-François Le Grand, rapporteur, a confirmé que telle était la raison pour laquelle il était indispensable de mettre l'accent sur les partenariats industriels.

a souligné l'intérêt de l'implication financière des régions dans le cadre, notamment, des pôles de compétitivité, soulignant que la recherche et l'emploi faisaient partie de leurs compétences.

a relevé que cette intervention devait se faire le plus rapidement possible, afin de préparer l'avenir.

Après avoir salué la qualité du travail des rapporteurs, M. Jean Desessard a toutefois expliqué qu'il ne pourrait pas voter en faveur du rapport. Qualifiant tout d'abord le plan Power 8 de « mesure idéologique », il a relevé qu'il ne pouvait l'approuver, d'autant que celui-ci ne permettait de réaliser qu'un milliard d'économies par an, ce qui était insuffisant au regard des pénalités de retard. En outre, il a estimé que la présence de l'Etat au capital impliquait une moralisation de l'entreprise, notamment s'agissant des « parachutes dorés ». Il a également jugé nécessaire de créer un établissement public d'initiative économique pour gérer les participations de l'Etat. S'agissant de la parité euro/dollar, il a souligné qu'il revenait à la Banque centrale européenne (BCE) d'intervenir, ce qu'elle ne faisait pas actuellement et qu'il convenait en tout état de cause de ne pas en faire un prétexte pour justifier des délocalisations. Enfin, il a contesté la priorité donnée par Airbus à l'A380, dont il a jugé l'intérêt économique faible, notamment en période de hausse des prix du pétrole. Il a conclu que le rapport ne lui donnait pas satisfaction sur tous ces points.

a estimé, en réponse, que c'était plutôt le rejet du plan Power 8 qui relevait de l'idéologie, et non son adoption, et a rappelé que les rapporteurs s'étaient efforcés précisément d'aborder le dossier sans présupposé idéologique. Il a précisé, s'agissant de la question de la moralisation soulevée par M. Jean Desessard, qu'il existait déjà une Agence des participations de l'Etat (APE) et que le président de la République s'était engagé à régler le problème des parachutes dorés. Il a ensuite souligné que la parité euro/dollar entraînait des risques réels de délocalisation vers la zone dollar. Enfin, il a relevé que l'A380 présentait, outre un intérêt économique dont attestait l'ampleur des commandes, un avantage écologique certain, puisque la consommation de carburant par passager était plus faible. A ce sujet, il a indiqué que l'intention affichée par Boeing de faire voler ses avions avec des biocarburants ne lui paraissait pas réalisable et a jugé préférable de disposer, à l'horizon 2050, d'avions de plus en plus économes en carburant.

a relevé que les Verts pouvaient avoir une position cohérente sur le transport aérien consistant à préconiser l'arrêt de la construction d'avions en prévision de l'épuisement des réserves de pétrole. Il a précisé que telle n'était pas sa vision, mais qu'il était favorable au remplacement des lignes aériennes de courte distance par d'autres moyens de transport, comme le TGV. S'agissant des parachutes dorés, il a estimé que cette question avait beaucoup pesé dans les négociations, de même que celle d'éventuels délits d'initiés, et a précisé que ce point figurait dans le rapport. Il a également, au sujet de la parité euro/dollar, cité un passage du rapport préconisant une meilleure prise en compte par la BCE de cette question. Enfin, il a jugé que l'idée de créer un établissement public ne tenait pas compte de la réalité, notamment du fait que les Allemands n'y étaient pas prêts.

Après avoir remercié les rapporteurs, M. Jean-Paul Emorine, président, a souhaité que les Français et les Européens « positivent », à l'instar des Américains, au sujet de leur industrie aéronautique, rappelant qu'il s'agissait d'une politique européenne très intégrée et que la vente de 426 appareils au Bourget était un bon signe.

a précisé que le titre du rapport refléterait cet état d'esprit, puisqu'il serait : « EADS : conforter le champion européen ».

Puis, à l'exception de M. Jean Desessard, sénateur rattaché au groupe socialiste, qui s'est abstenu, la commission a adopté le rapport à l'unanimité des membres présents.

Dans le cadre des questions diverses, la commission a procédé à la désignation de MM. René Beaumont, Michel Billout, Claude Biwer, Jean Desessard, Daniel Dubois, François Fortassin, Mme Adeline Gousseau, MM. Georges Gruillot, Pierre Hérisson, Yves Krattinger, Daniel Reiner, Bruno Retailleau, Charles Revet, Roland Ries et Michel Teston, membres de la commission appelés à siéger dans le groupe de travail intercommissions sur le dialogue social et la continuité du service public de transport, préfiguration de la commission spéciale.

Puis elle a désigné M. Charles Revet comme suppléant du groupe UMP pour la mission d'information prévue au Brésil du 10 au 18 septembre 2007 en remplacement de M. Charles Beaumont, devenu titulaire du fait du désistement de M. Alain Gérard.