J'ai le plaisir d'accueillir M. Philippe Knoche, directeur général d'Areva, accompagné de MM. Jacques Gérault, directeur des affaires publiques, Charles Hufnagel, directeur de la communication et Guillaume Renaud, responsable des relations institutionnelles.

Monsieur le directeur général, votre audition est très attendue, et vous êtes venu devant l'Assemblée nationale la semaine dernière. Les questions qui se posent sur Areva sont en effet au centre de l'actualité.

L'entreprise représente, avec le Commissariat à l'énergie atomique, l'excellence et même l'avance de la France dans le domaine de l'énergie nucléaire, mais elle est plongée aujourd'hui dans de sérieuses difficultés dont vous allez nous expliquer comment elle compte se sortir.

Pour une part, ces difficultés viennent de circonstances extérieures : la crise financière de 2008 a provoqué un effondrement du prix de matières premières, qui avaient auparavant beaucoup augmenté, quand Areva a acheté UraMin ; surtout, le tsunami de Fukushima a entrainé une crise mondiale de la filière.

Il y a également eu des difficultés de gestion interne à l'entreprise, notamment les vicissitudes des centrales nucléaires EPR en construction - je pense en particulier à la Finlande.

Nous sommes convaincus que le nucléaire a un avenir. Pour réduire leurs problèmes de pollution et d'émissions de gaz à effet de serre, de grands pays émergents vont développer cette activité : la Chine, l'Inde, le Brésil, et d'autres encore. Le renouvellement, le démantèlement des unités et le stockage seront aussi source d'activité. Vous nous direz comment vous entendez profiter de ces opportunités.

Je vous remercie de m'avoir invité à m'exprimer sur la situation financière du groupe Areva et les voies de sorties auxquelles nous travaillons avec l'État et le conseil d'administration dirigé par Philippe Varin, avec lequel nous élaborons un plan de sortie de crise.

C'est avec gravité que nous considérons l'ampleur des pertes enregistrées en 2014. Tout au long de cette année, le groupe a fait face à une dégradation de sa situation, liée à la crise financière et aux conséquences de Fukushima, mais rendue plus aiguës encore par le décalage dans le redémarrage des réacteurs japonais ainsi que dans les projets de construction de réacteurs dans le monde - Arabie saoudite, Afrique du Sud, Pologne, République tchèque, presque tous sont concernés, y compris dans les économies émergentes comme l'Inde ou le Brésil, à l'exception notable de la Chine. Quant aux réacteurs existants, nos clients, en Europe comme aux Etats-Unis, connaissent une situation financière plus fragile que par le passé du fait de l'atonie de la demande électrique : leurs budgets d'investissement et de maintenance s'en trouvent contraints, ce qui pèse sur notre activité de services et de composants de remplacement. L'année 2014 a également été marquée par une poursuite de la chute des prix de l'uranium, ce qui a pénalisé nos activités en amont du cycle, tant celle de nos mines dans le monde que celle du site du Tricastin. C'est aussi l'année où arrivaient à échéance des contrats de conditionnement de déchets ou de conversion des armes qui ont contribué, jusqu'en 2013, à la profitabilité du groupe. Le fait est que depuis, nos clients allemands et japonais ne sont plus en situation d'acheter des prestations d'aval à haute valeur ajoutée.

La première conséquence en est une baisse de plus de 7 % de notre chiffre d'affaires, qui s'établit à 8 milliards d'euros. C'est dire le contraste entre les perspectives de l'avant Fukushima, lorsque le groupe était en croissance, et la situation de 2014. Cela se traduit, dans les comptes, par une perte de 4,8 milliards d'euros. Il s'agit, pour 2,6 milliards, d'une perte de valeur : certains des investissements réalisés en période de croissance ne seront plus aussi rentables à l'avenir. Je précise qu'il s'agit là d'une révision de nos perspectives, qui n'affecte ni notre dette ni notre trésorerie, puisqu'elle concerne des investissements passés. Quant au 1,8 milliard restant, il s'agit de provisions destinées à faire face aux difficultés que vous évoquiez, monsieur le président, dans la gestion des grands projets, en particulier en Finlande - la sûreté de l'EPR n'est pas en cause, mais les conditions de réalisation du projet - ainsi que dans le domaine des énergies renouvelables.

D'où la nécessité d'un plan de sortie de crise. Nous devons faire face à la fois aux difficultés nées de la situation du marché et à celles qui tiennent à nos grands projets. La conséquence en a été une dette de 5,8 milliards d'euros, qui nous entraîne dans une spirale du surendettement dont nous devons sortir.

Ce plan repose sur trois piliers : une feuille de route stratégique, un plan de performance qui doit permettre à nos activités de s'autofinancer à un horizon de trois ans, un plan de financement pour résoudre la question de la dette, et dont le contenu sera communiqué d'ici à la fin du mois de juillet.

Quelle est, tout d'abord, notre feuille de route ? Elle repose sur un maître mot, le recentrage sur notre coeur de métier, soit la maîtrise technologique des procédés, qui fait l'excellence française. Ce qui suppose de renoncer aux grands projets clé en main que nous menions seuls, et de réviser nos ambitions dans le renouvelable. Deuxième axe de notre feuille de route : le rapprochement avec EDF. Nous avons quatre défis à relever dans le domaine des réacteurs : engager le programme du grand carénage, qui vise à étendre la durée de vie du parc ; tirer les enseignements des grands projets actuels pour Hinkley Point et, au-delà, pour le renouvellement du parc ; offrir, main dans la main avec EDF, une gamme de réacteurs compétitifs ; répondre, enfin, au basculement géographique des marchés vers les économies émergentes. Nous anticipons une croissance de 2 % par an du parc installé d'ici à 2030, pour un quasi doublement des capacités actuelles. D'où le troisième axe de notre feuille de route, qui vise à nous tourner vers les économies émergentes, au premier rang desquelles la Chine, qui représentera plus de la moitié de la croissance dans la décennie à venir. D'ici à quinze ans, elle détiendra le premier parc nucléaire mondial, et représentera donc le premier marché pour les services et les composants de remplacement. Nous abordons le marché chinois sans naïveté, mais dans la conviction que l'on peut s'y implanter.

Ces trois axes sont de nature à offrir un avenir à nos activités, à la condition de nous rendre opérationnellement plus performant. Cela suppose de mettre l'accent sur la sécurité et la sûreté. Soyez assurés que dans la période difficile que nous traversons avec nos salariés, je veillerai personnellement à ce que nos installations fassent l'objet de tous nos soins. Contrairement à d'autres, je n'oppose pas sûreté et compétitivité, au contraire. L'enjeu, pour le groupe, est bien de mobiliser les acteurs de terrain et les salariés au service de cette alliance entre sûreté et compétitivité.

Pour sortir de la spirale du surendettement, nous devons dégager des marges sur nos activités, qui ont perdu en volume, et maîtriser les risques attachés aux grands projets à venir, où nous ne serons pas nécessairement ensemblier mais fournisseur de matière, d'équipements, de systèmes. Pour nous mettre en situation, à partir de 2018, de rembourser une part de notre dette et cesser de nous endetter pour payer nos investissements - dont une part, qui concerne la sûreté, doit être sanctuarisée -, ainsi que nos salaires, il nous faut regagner 1 milliard d'euros de chiffre d'affaires.

Pour gagner en compétitivité, nous travaillerons sur nos achats, en collaborant avec nos fournisseurs, afin de structurer la filière. Nous travaillerons également à améliorer nos perspectives commerciales, étant entendu que le volontarisme, en la matière, n'est pas de mise ; il faut savoir faire preuve de réalisme. Nous engagerons clairement le dialogue social, comme je l'ai dit aux organisations syndicales, autour des sujets de l'emploi, des compétences, du temps de travail et des rémunérations. C'est en faisant plus simple, plus proche du terrain et en travaillant sur la qualité que l'on améliorera la productivité.

J'en viens au plan de financement, sur lequel l'entreprise doit porter l'essentiel de l'effort, à la fois par des financements opérationnels, des efforts de compétitivité, des cessions - dont je ne puis dès à présent vous livrer le détail. J'ajoute que nous étudions les moyens de renforcer nos fonds propres.

Nous souhaitons engager ce plan de sortie de crise dans le dialogue social, qui a toujours été fort dans l'entreprise, et que la crise rend plus que jamais nécessaire. Il s'agit de poser un diagnostic partagé, et de susciter le consensus sur les voies de sortie. Au cours des dernières rencontres que j'ai eues avec les organisations syndicales et les salariés, j'ai pu constater que le diagnostic sur la situation du groupe est partagé. Il s'agit à présent de définir un accord de méthode et un calendrier.

Le groupe va aborder une transformation majeure pour remédier à ses propres faiblesses et faire face à la situation de marché. Il doit devenir plus simple, plus compétitif, mieux adapté au marché, tout en restant innovant. Nous y parviendrons en lui donnant une ambition : mettre ses coeurs de métier au service de la nation française, de son parc industriel, de sa production d'électricité. Il s'agit d'être, dans les décennies à venir, fiables et compétitifs au service de cette ambition.

Je vous remercie et donne à présent la parole à Ladislas Poniatowski, qui est notre rapporteur sur le projet de loi de transition énergétique.

Je m'en tiendrai à deux questions. La première concerne l'EPR finlandais, dont vous ne nous avez quasiment rien dit. Nous avons besoin de savoir. Son démarrage est-il toujours prévu en 2018, la dernière date annoncée ? Vous comprendrez que nous soyons un peu échaudés, sachant que ce démarrage était initialement prévu en 2009... On en est à quelque 4,6 milliards d'euros de provisions : va-t-on s'arrêter là ou faudra-t-il aller plus loin encore ? Lorsque nous avions, avec une délégation de parlementaires, visité le chantier, on parlait d'un coût total de 3 milliards... et l'on approche les 9 milliards ! Nous aimerions aussi en savoir plus sur la mission d'ingénierie qu'EDF doit réaliser sur place.

Ma seconde question porte précisément sur le renforcement du partenariat avec EDF car nous en apprenons davantage dans la presse que dans votre propos. On a ainsi appris que toute l'activité réacteurs, qui représente 40 % de votre chiffre d'affaires et 15 000 salariés, pourrait être cédée à EDF. Je sais que vous devez remettre conjointement avec le président d'EDF vos feuilles de route à l'État, et je conçois que votre parole ne puisse être aussi libre qu'en interne, mais vous devez avoir conscience que ce qui filtre dans la presse va beaucoup plus loin que ce que vous énoncez. Les parlementaires que nous sommes ont été très choqués par ce qu'il s'est passé à Abu Dhabi. Nous ne voulons pas voir se reproduire une situation qui a vu s'affronter dans les appels d'offre internationaux les deux grands fleurons de notre industrie nucléaire. La solution passerait par une reprise de l'activité réacteurs par EDF. Nous avons besoin d'en savoir plus.

J'ai voulu mon propos introductif synthétique, pour laisser du temps à l'échange, mais je vais à présent développer, comme vous m'y invitez. S'agissant de l'EPR finlandais, sujet brûlant pour Areva puisqu'il représente la quasi totalité de sa dette, nous avons indiqué au client, en août 2014, que nous envisagions un démarrage en 2018 - sans se cacher que cela reste un projet très difficile. Le client a indiqué, après six mois de revue, qu'il s'inscrirait dans ce calendrier ; c'est un point nouveau et positif. Nous avons également progressé sur le chemin critique du contrôle commande et sommes pour le moment en ligne avec ce calendrier.

En revanche, il nous a bien fallu tirer les conséquences de ce décalage dans les provisions. Celles qui ont été prévues constituent notre meilleure vision à cette date, compte tenu d'un certain nombre de risques, et en supposant que le client s'inscrive bien dans le calendrier. Je reste prudent mais aucun élément ne me permet d'anticiper, aujourd'hui, un besoin supérieur. Il n'en faut pas moins garder présent à l'esprit ce qu'est la situation du marché électrique nordique : le raccordement du réseau à cette centrale est de nature, en faisant baisser les prix électriques, à pénaliser les clients, qui n'y voient guère leur intérêt...

Vous relevez l'importance du coût total du projet. Je veux ici préciser que de tels surcoûts ne sont pas le destin de l'EPR. En tirant les enseignements d'OL3, l'EPR finlandais, et de Flamanville, on les évitera. Le chantier de Taishan progresse beaucoup plus harmonieusement, les essais démarrent cette année. En tirant, avec EDF, les enseignements sur les conditions d'exécution, on peut, à produit identique, gagner 20 % sur le coût.

S'agissant du rapprochement entre EDF et Areva, notre objectif est de faire en sorte que l'équipe de France soit unie et que compte tenu du recentrage d'Areva, EDF prenne le leadership sur les réacteurs, tant en maîtrise de la gamme qu'en vente et exécution de grands projets. Cela évitera les difficultés auxquelles nous avons eu à faire face dans le passé.

Dans le cadre du travail opérationnel que nous menons avec EDF, l'État a beaucoup de questions à poser. Il nous a demandé, comme vous, si notre réflexion sur les réacteurs concernait l'ensemble de la chaîne, y compris la fabrication. C'est un dossier que nous instruisons, avec EDF. Il serait prématuré de vous en dire plus sur les réponses qui seront apportées, tant par l'entreprise que par l'État actionnaire.

Cela signifie-t-il que la quasi totalité de l'activité correspondant à l'ex-Framatome pourrait être apportée à la corbeille d'EDF, tandis que vous ne conserveriez que l'activité correspondant à l'ex-Cogema ?

C'est une des questions qui nous est posée.

Mais avez-vous un début de réponse ?

Nous travaillons avec EDF sur les implications opérationnelles d'une telle hypothèse, qui n'est pas la seule. Il faut, encore une fois, instruire, en prenant en compte les contraintes industrielles et financières, et il reviendra, in fine, à l'État actionnaire de choisir.

Bienvenue et bon courage à vous et à votre équipe. Pour nous, Areva et EDF étaient deux joyaux de l'industrie française, et nous étions convaincus d'avoir à jouer à fond la carte du nucléaire. Hélas, les qualités des anciens dirigeants de ces deux sociétés se sont révélées n'être pas à la hauteur de ce que l'on nous avait annoncé. Je forme le voeu qu'avec votre équipe, vous songiez davantage à l'avenir de l'entreprise qu'à la communication sur votre action personnelle. Cela aiderait les élus que nous sommes à assumer les ardoises que l'on nous présente. Alors que nous avions paraît-il, à la tête de ces entreprises, des dirigeants parmi les meilleurs au monde, avec la meilleure stratégie possible, patatras ! J'espère que cela ne se reproduira pas. Puissiez-vous faire, au sein de vos équipes, le ménage qui s'impose, et laisser de côté ceux qui vous ont engagés sur des chemins aventureux. Si l'on veut que le nucléaire ait un avenir, il faudra faire les bons choix.

Vous avez, en Chine, des marchés potentiels. L'EPR vous permettra-t-il de les conquérir ? S'il nous faut encore entendre, dans quelques années, que les marchés conclus sur ce produit vont coûter plusieurs milliards d'euros supplémentaires, nous préférerions que l'on ne s'y engage pas. Nous voulons bien y croire encore, mais encore faut-il nous apporter l'assurance que cela apportera au pays de la richesse et des emplois plutôt que des ardoises.

Comurhex Malvési est située dans mon département. Face aux difficultés actuelles, je voudrais être rassuré sur ses personnels. Vous évoquez une négociation sur le temps de travail et les rémunérations : que voulez-vous dire exactement ?

L'outil de conversion d'Areva, Comurhex I, est actuellement implanté sur deux sites, celui de Malvési, à Narbonne, et celui du Tricastin, dans la vallée du Rhône, en attendant l'arrivée, prévue en 2019, de Comurhex II. Je reconnais qu'avec ce projet, Areva a su anticiper, en retenant des standards de sûreté et de sécurité élevés et en travaillant à réduire les impacts sur l'environnement. Comurhex II aidera donc à faire face à la concurrence de la Russie, du Canada et des Etats-Unis. Une remarque, cependant. Jusqu'en 2008, EDF a acheté une part importante de ses tonnages de conversion à Areva, soit quelque 7 000 tonnes par an. Mais depuis, elle ne lui achète plus que 3 500 tonnes, soit 35 % de ses besoins, se fournissant, pour le reste, auprès des États-Unis et de la Russie - au détriment d'Areva et du PIB de la France. Voilà qui pourrait peser lourd sur l'entreprise, qui doit rentabiliser de lourds investissements de conversion. J'en appelle, ici, à la solidarité nationale.

Comurhex II, à Malvési, achevée à 99 %, est actuellement en phase d'essai. Quant à l'avancement de Comurhex II au Tricastin, il en est à 62 %. La mise en exploitation devrait intervenir en 2019, mais Comurhex I ne dispose d'une autorisation d'exploitation que jusqu'en 2015. Où en est-on de sa demande de prolongation auprès de l'Autorité de sûreté nucléaire (ASN) ?

Nous avons entendu votre plaidoyer. Je partage un peu, cependant, l'avis de Ladislas Poniatowski : on en apprend plus par la presse qu'en vous écoutant. C'est inquiétant, car une perte de 4,8 milliards d'euros, c'est un gouffre, qui mettrait à bas une entreprise privée.

La proposition d'un rapprochement vertical avec EDF ne fait pas, semble-t-il, l'unanimité. Il ne porterait pas seulement sur les cinquante-huit tranches françaises, mais sur l'ensemble des réacteurs, soit cent cinquante tranches. Nous aimerions connaître votre position sur un tel rapprochement, qui aboutirait à une tout autre configuration. Vous évoquez la feuille de route stratégique, en donnant comme acquis le rapprochement avec EDF. Mais de quelle façon s'opèrera-t-il ? S'il s'agit d'une prise de participation majoritaire, quel en sera l'impact sur la gouvernance d'Areva ? Sachant que les conflits de personnes ont amené à une situation catastrophique, peut-être un meilleur contrôle de la représentation nationale serait-il bienvenu. Je souscris, enfin, aux propos de Roland Courteau : il ne serait pas juste que les salariés payent le prix des errements passés.

Le plan de sortie de crise fait un enjeu majeur de la politique à l'export. Or, la Cour des comptes, dans son rapport, émet des doutes quant à la rentabilité du marché chinois. La Chine est certes un marché émergent, mais elle sera, à terme, un concurrent. Comment gérer cette contradiction ? Nous parlons ici de joyaux français. Il faut sortir de la crise, mais en sortir grandis.

Je veux dire ici notre attachement à Areva, à EDF, rendre hommage à leur savoir-faire et à la richesse qu'ils représentent pour notre pays. C'est bien pourquoi le groupe CRC est partisan d'un pôle public de l'énergie, regroupant EDF, GDF-Suez et Areva. On peut au reste s'interroger sur les bienfaits de l'éclatement d'EDF-GDF, qui n'est pas sans conséquences sur les choix d'EDF, ainsi que le rappelait Roland Courteau.

Dans votre intervention, vous évoquez un renforcement des fonds propres d'Areva. Pouvez-vous nous en dire plus ? S'il faut que le groupe, dans la situation où il se trouve, serve de surcroît des actionnaires, cela peut se révéler périlleux. J'aimerais également en savoir plus sur la dette et les intérêts servis aux banques.

S'agissant des conséquences sociales de la crise, vous avez mis en avant le dialogue social, l'accord de méthode, mais je suis sceptique sur le grand consensus que vous décrivez. Il y aura nécessairement des conséquences sur l'emploi, le temps de travail, les rémunérations - il serait intéressant de savoir, au passage, si, sur ce dernier point, tous les salariés d'Areva seront concernés, y compris ses plus hauts dirigeants.

Dernière question, enfin. Areva a bénéficié du CICE (crédit d'impôt pour la compétitivité et l'emploi) et du CIR (crédit d'impôt recherche). J'aimerais savoir où en est la recherche au sein du groupe, question d'avenir loin d'être anodine dans la situation qui est la sienne.

Vous avez présenté un plan de sortie de crise en trois volets. Sur le plan stratégique, vous voyez dans la Chine le marché de demain. Sur le plan du financement, vous évoquez le recours aux fonds propres. Dans un pays où l'on n'hésite plus à vendre des aéroports aux Chinois, vous comprendrez que je me pose des questions. Feriez-vous le lien entre les perspectives de développement vers la Chine et le besoin de fonds propres d'Areva ?

Votre groupe subit des pertes importantes. Vous avez identifié certaines causes et marqué votre volonté de redressement, déjà engagé au travers de la feuille de route stratégique et l'amélioration des performances. Vous nous avez apporté un éclairage sur le rapprochement avec EDF et les défis à relever. Vous avez également indiqué qu'un plan de financement serait rendu public cet été. Si certaines perspectives d'avenir semblent claires, d'autres restent, en revanche, beaucoup plus floues. Entendez-vous vous recentrer sur votre coeur de métier et si tel est le cas, à quelles activités donnerez-vous priorité en matière d'investissement ? Lesquelles, à l'inverse, pourriez-vous abandonner ? Comment envisagez-vous, enfin, l'exercice du contrôle de l'Etat pour l'avenir de cette entreprise publique qu'est Areva ?

Pouvez-vous nous éclairer sur les conséquences sociales du plan de financement dans nos bassins d'emploi, notamment dans ses répercussions sur la sous-traitance ? Les salariés d'Areva sont inquiets.

Vous êtes très présent dans le département du Nord. La centrale de Gravelines, sur le littoral, est la plus importante d'Europe de l'Ouest et celle qui emploie le plus grand nombre de salariés - plus de 1 700, auxquels s'ajoutent plusieurs centaines de salariés de ses entreprises prestataires. Dans le sud du département, votre filiale de maintenance, la Somanu, dont les clients viennent du monde entier, fait également appel à de nombreux prestataires. C'est dire que l'emploi ne saurait être considéré comme une simple variable d'ajustement. Vous avez insisté sur votre engagement à veiller à la sûreté et à la sécurité des installations. Comptez-vous, dans cette perspective, employer tous vos efforts à éviter les pertes d'emplois ?

Entendez-vous, au même titre que vous avez engagé le dialogue social avec les salariés d'Areva, nouer le dialogue avec les sous-traitants, en particulier les PME, nombreuses dans les filières qui vous concernent ?

Vous avez évoqué des cessions. Avez-vous déjà fait le choix des activités à céder ? Si tel n'est pas le cas, à quel horizon se rendront les arbitrages ?

J'aimerais connaître votre analyse sur les 4,8 milliards d'euros de pertes enregistrées en 2014. Qu'est-ce qui les a provoquées ? Pourquoi n'a-t-on pu maîtriser la situation ? Une entreprise privée qui y aurait été confrontée serait en dépôt de bilan. Quels sont les moyens de financement propres à redresser les comptes de l'entreprise ?

Vous avez évoqué trois éléments destinés à redresser la situation : le plan stratégique de l'entreprise, la cession d'actifs et le renforcement des fonds propres. Je comprends que vous ne puissiez dès à présent donner le détail des cessions d'actifs, mais pouvez-vous nous indiquer quelle sera leur part dans le plan de redressement ?

Un mot, enfin, sur la dette. Les conditions de financement sont aujourd'hui très favorables, mais on sait que les taux pourraient ne pas rester toujours aussi bas. L'horizon que vous vous fixez, à 2018, laisse donc planer des inquiétudes.

Il est un sujet que vous avez peu évoqué, celui des démantèlements. Le savoir-faire d'Areva en la matière ne pourrait-il être mis en avant ?

Pouvez-vous également nous dire un mot sur un autre sujet que vous avez peu évoqué, UraMin ?

Nous avons visité le site de l'EPR en Finlande, dont vous avez été en charge, ainsi que celui de Taishan, où, nous dites-vous, les premiers essais auront lieu cette année. Ce qui veut dire que quelques années seulement après la mise en chantier de la première tête de série, les Chinois mettent en chantier deux EPR, dans des délais très courts. Cela porte à s'interroger.

Le transfert de technologie est un sujet de préoccupation. C'est EDF qui a livré la centrale de Daya Bay, sur le chantier duquel nous nous étions rendus en 1991. Quelques années plus tard, c'est une société chinoise qui a, pour une grande part, réalisé celle de Ling Ao. Ceci pour dire que ce ne sont pas des centrales clé en main que nous allons exporter, demain, mais un savoir-faire. Quelle part de valeur ajoutée en retirerons-nous ?

Il a peu été question de la Russie. Ce pays offre-t-il des perspectives ? Je pense, en particulier, au démantèlement de leurs centrales dont l'âge moyen est bien supérieur à celui des centrales françaises.

J'ai pleinement conscience de la gravité de la situation. Tout au long de l'année 2014, je me suis employé à communiquer sur la situation du groupe, afin que le diagnostic soit partagé, tant en interne qu'à l'extérieur. Je suis sensible à vos messages de soutien, qui seront d'un grand réconfort pour les salariés.

J'ai entendu le message de M. Navarro sur la nécessaire évolution des équipes. Dans une situation de crise, il faut savoir tirer les enseignements du passé et reconnaître les compétences qui sont capables de mener vers le haut. Au sein du comité exécutif, nous avons d'ores et déjà procédé à un certain renouvellement, et l'encadrement aussi évolue. L'exercice auquel nous sommes soumis, extrêmement exigeant, appelle des adaptations permanentes. Les équipes, j'en ai bien conscience, ont besoin de leaders légitimes et reconnus pour les emmener vers la transformation. C'est bien la sauvegarde de l'entreprise qui nous anime, et non le souci de communiquer.

Plusieurs questions m'ont été posées sur l'EPR. Sachez tout d'abord qu'il est le produit le plus reconnu dans la gamme des fortes puissances, ce qui n'est pas remis en cause : il n'y a ainsi pas de pertes sur le contrat de Taishan. S'agissant de la rentabilité des contrats en Chine, vous comprendrez que je ne puisse rendre publiques les marges par client, mais je puis dire que certains contrats européens - et je ne parle pas de la Finlande - pourraient susciter davantage de questions. La Chine est un pays qui a soif de nos compétences et de nos matières. C'est un marché qui peut produire des marges, ce qui ne veut pas dire qu'il faut être présent sur tous ses segments et se mettre en concurrence directe sur des prestations à moins fort contenu technologique. J'ajoute que les Chinois se posent bien des questions sur l'AP1000 de Westinghouse, qui était jusqu'il y a peu la filière de référence en Chine. Il y a donc une place pour l'EPR pour peu que l'on tire les enseignements des difficultés que nous avons connues et que l'on sache, avec EDF, faire évoluer le produit, comme on a su le faire par le passé. Et n'oublions pas, au-delà de la Chine, le projet mené par EDF à Hinkley Point, qui avance bien et sera source de valeur ajoutée.

Il est vrai, monsieur le président, que le premier béton à Taishan a été coulé quatre ans et demi après le premier béton finlandais. Taishan a rattrapé aujourd'hui ce décalage de départ. Outre la maturité que nous avons acquise, qui a fait évoluer la vitesse de réalisation, le contexte est très différent. Le client chinois, qui a grand besoin de cette capacité, est très allant. La situation n'a rien à voir avec celle de la Finlande, où nous sommes dans le contentieux. Ce qui ne veut pas dire que les exigences de sûreté sont moindres en Chine : l'autorité de sûreté chinoise est très exigeante.

Le phénomène de sinisation qui peut être la conséquence du transfert de technologie ? Mais chaque fois que l'on vend en Chine, on tire aussi les prestations françaises de nos PME, qui sont très actives. C'est ce que nous observons dans nos joint venture en Chine. Le savoir-faire français s'y exporte non seulement via les expatriés, mais aussi pour les pièces détachées, les composants clé. Une part de l'activité de notre filiale de Jeumont, dans le Nord, vient ainsi de ses exportations en Chine. Bref, nous abordons le marché chinois sans naïveté, car nous savons que les Chinois seront bientôt nos concurrents, mais plutôt que nous installer dans une opposition frontale, nous privilégions une stratégie de partenariat sans candeur, qui tire notre activité sur le sol français.

Oui, monsieur Courteau, nous avons demandé la prolongation de l'autorisation d'exploitation à Pierrelatte jusque fin 2017, sachant que les essais de Comurhex II auront lieu en 2018 pour un démarrage en 2019. La décision devrait être prise en mai, pour une publication de l'arrêté préfectoral en juillet. Nous prenons toutes les mesures requises pour limiter les risques durant la période transitoire.

Vous m'interrogez également sur la politique d'achat d'EDF. Si l'on veut convaincre l'entreprise d'acheter davantage en France, il faudra faire des efforts. Et cela ne vaut pas que pour la conversion. Nous devons gagner en productivité. Les frais de personnel représentent la plus grande part de nos coûts : nous devons gagner 15 % à 20 %. Pour gagner sur l'emploi, sur les compétences, mais aussi sur le temps de travail, où les situations, tant pour les emplois postés que pour les cadres, sont très disparates, et divergent largement des conventions collectives, nous devons dialoguer avec les organisations syndicales. C'est un axe de travail que nous traiterons dans le cadre de l'accord de méthode, afin de progresser vers un équilibre emploi-rémunération. Il s'agit non pas de tout révolutionner, mais d'évoluer pour nous permettre d'être plus compétitifs et de convaincre EDF que parce nous avons beaucoup investi, nous pouvons compter, à la différence de nos concurrents, sur des installations qui garantissent la sécurité de l'approvisionnement sur le long terme, et qu'elle a intérêt à se tourner vers nous.

EDF dit qu'elle s'approvisionne sur le marché américain pour un prix inférieur de 30 %.

S'agissant des approvisionnements d'EDF auprès de Comurhex, il s'agit d'une part de 30 % en volume, non d'une différence de prix de 30 %.

C'est bien pourquoi je dis que la solidarité nationale doit jouer.

Mme Bataille m'a interrogé sur nos priorités en matière d'investissement. Nous arrivons au terme d'une phase importante d'investissement - 14milliards d'euros au cours des huit dernières années. Nous avons investi plus de 2 milliards par an en 2010 et 2011. Nous sommes redescendus cette année à 1,1 milliard, et projetons de réduire encore la voilure pour améliorer notre financement. Ces investissements ont été pour certains, dont on parle peu, un succès. C'est le cas de l'usine d'enrichissement d'uranium Georges Besse II au Tricastin, un investissement qui pérennise l'activité sur une plate-forme très importante. Georges Besse II a atteint, sur une technologie que nous maitrisons fort bien en Europe, 90 % de sa capacité. Dans la phase nouvelle dans laquelle nous entrons, où l'investissement ne sera pas à même hauteur, nous entendons nous concentrer sur notre outil industriel et sur l'innovation. Certaines de nos plates-formes, comme celle de la Hague, dans l'aval du cycle, ont vieilli, et appellent un investissement renforcé. Nous devons nous donner les moyens de faire face au programme du grand carénage. Quant à l'innovation, elle nous est nécessaire pour trouver les solutions permettant à nos clients, qui subissent une forte pression économique, de réduire leurs coûts.

S'agissant du rapprochement avec EDF, j'ai eu le sentiment que vous me reprochiez de ne pas vous fournir les réponses avant la presse. Mais la presse va un peu vite en livrant une réponse que nous n'avons pas encore : nous sommes en train d'instruire. Dans le schéma qui sera retenu, il est clair que la capacité à conquérir des marchés à l'export sera un élément clé. Il faudra, en matière de gouvernance, faire mieux que par le passé. Areva et EDF ne sont pas seules en cause, le CEA l'est aussi, et l'État a son rôle à jouer. Ce qui ne signifie pas que je sous-estime la gravité des pertes enregistrées.

Le renforcement des fonds propres ? C'est une question à l'étude, même s'il appartient avant tout à l'entreprise de faire un effort sur elle-même. Y compris par des cessions. Nous avons cédé, par le passé, plus de 7 milliards d'actifs. Nous ne disposons plus aujourd'hui d'une telle latitude, mais il n'en reste pas moins que l'ensemble des produits de cession s'exprimera en milliards d'euros si l'on prend en compte nos participations, le chiffre de 450 millions estimé pour le seul recentrage étant un minorant. Les décisions, pour répondre à la question qui m'a été posée, ne sont pas prises, mais elles se préparent, en vue du plan de financement qui sera annoncé fin juillet. Notre intention n'est pas de brader nos actifs, mais bien de mener le dialogue avec les acheteurs potentiels sur des segments qui n'appartiennent pas à notre coeur de métier.

L'inquiétude des salariés sur l'évolution de l'emploi est légitime. Notre premier devoir était d'informer sur la situation ; c'est chose faite. Il s'agit ensuite de partager sur l'ambition et la stratégie du groupe ; c'est ce que nous sommes en train de faire. Le dialogue, enfin, doit se nouer non seulement au niveau central, pour s'assurer de la solidarité et de l `équité, mais aussi localement, parce que c'est par bassin d'emploi qu'émergeront les solutions. Les arbitrages sur le triptyque rémunération-temps de travail-emploi dépendront des situations locales. Le dialogue entre les élus, les salariés et les directeurs de sites comptera, de ce point de vue, pour beaucoup. Paris n'a pas à décider de tout.

En ce qui concerne l'emploi, la pyramide des âges peut nous aider. Avec plus de 2 800 salariés de plus de 57 ans, nous pouvons compter, outre les régimes de retraite spécifiques, sur une attrition naturelle. Nous n'en sommes que plus attentifs au renouvellement des compétences : nous avons aujourd'hui quelque 1 500 apprentis. En tout état de cause, nous ferons tout pour que les évolutions interviennent sur la base du volontariat.

L'emploi ne sera jamais pour nous une variable d'ajustement. En ce qui concerne nos sous-traitants - auxquels le démantèlement fait beaucoup appel - l'enjeu est pour nous de travailler dans une logique de filière. Il s'agit, pour nous, d'affiner nos spécifications afin d'aider nos sous-traitants à produire à moindre coût. C'est par cette logique de co-développement que l'on fera des économies. Une filière mieux structurée est une filière plus résistante.

M. Bosino m'a interrogé sur le CICE et le CIR. Nous recevons 15 millions du premier, trois fois plus du second. Il est logique que l'entreprise, très axée sur les procédés, bénéficie davantage du CIR que du CICE, davantage axé sur les salaires.

Les perspectives de développement en Chine sont réelles. Étant donné son potentiel de croissance, il y a là un vrai marché pour la construction de nouveaux réacteurs. Quant au marché des services, notre part, qui est actuellement de 20 %, pourrait passer à 24 %.

Areva a mené, par le passé, des partenariats capitalistiques. Georges Besse II doit son succès à ses actionnaires minoritaires, non seulement parce qu'ils participent au financement de l'investissement, mais aussi parce qu'ils nous ouvrent des perspectives de marché. Nous sommes, encore une fois, pragmatiques, mais sans naïveté.

Le groupe a investi 14 milliards d'euros alors que la dynamique de marché était très différente. Il a fallu, depuis, déprécier ces investissements. Pour faire face à nos difficultés, nous avons réduit nos ambitions et n'investissons plus, comme je l'ai dit, que de manière très ciblée. Nous n'entendons plus, à l'avenir, nous engager seuls dans de grands projets, qui présentent des risques importants, d'où le rapprochement avec EDF. Hormis dans l'aval du cycle, nos activités exigent plus d'investissement qu'elles n'apportent de marges. Nous ne pouvons plus continuer ainsi. C'était un mal nécessaire, dans les années 1970, pour développer le parc, de même que plus récemment, pour développer l'EPR, mais désormais, nos marges doivent excéder nos besoins d'investissement.

L'essentiel de notre dette, monsieur Gremillet, est obligataire : 6 milliards d'euros sont sur les marchés financiers, pour des intérêts qui vont de 100 à 200 millions selon les années. Nous ne sommes pas concernés par les taux d'intérêt secondaires. En revanche, il nous faudra convaincre les investisseurs pour l'échéance de refinancement à venir, à hauteur de 1,7 milliard d'euros.

Le démantèlement n'est pas un marché en Russie, monsieur Houel. La Russie demeure pour nous un partenaire et un client, et nous avons intérêt à y rester présents pour améliorer le niveau de sûreté des installations, mais l'activité, compliquée encore par la dévaluation du rouble, y reste très limitée.

Vous m'interrogez, monsieur le président, sur UraMin : dans nos comptes, tout a été déprécié, hormis la valeur de l'uranium en terre.

Nous vous remercions de ces éclairages et vous souhaitons tous bon courage.

La réunion est levée à 11h30.