Nous recevons aujourd'hui le directeur de Michelin France. Deuxième fabricant de pneus au monde, Michelin est un fleuron de l'industrie française, qui emploie 111 000 personnes dans dix-sept pays, dont 20 000 en France. En 2016, son chiffre d'affaires s'est élevé à 21 milliards d'euros, son résultat net à 1,6 milliard d'euros et ses liquidités atteignent 1 milliard d'euros avec un endettement inférieur à 10 % de ses fonds propres. L'entreprise investit à hauteur de 1,8 milliard d'euros et son secteur recherche et développement emploie 6 000 personnes. C'est donc un groupe en bonne santé.

Michelin a pourtant annoncé un plan de réduction de 1 500 emplois en France et 400 aux États-Unis. Je ne ferai pas de raccourci facile en forme de mise en accusation. Dans la situation de concurrence mondiale, nous savons que les succès sont fragiles et qu'il importe d'anticiper pour adapter l'outil industriel. De ce point de vue, il vaut mieux procéder à froid.

Reste une interrogation, relative à la disparition des emplois industriels sur nos territoires, à l'heure où d'autres fleurons passent sous pavillon étranger. Le Sénat a mis en place une mission sur le sujet, présidée par Alain Chatillon et dont Martial Bourquin est le rapporteur.

Comment continuer à produire en France ? Quels sont les atouts de notre pays ? Que peut faire l'État pour favoriser un environnement attractif, et soutenir l'innovation ? Quelles réformes du marché du travail et de la politique fiscale attendez-vous ? Enfin, comment envisagez-vous l'industrie du futur, basée en particulier sur la numérisation, et les opportunités de montée en gamme et de relocalisation qu'elle autorisera ?

Je suis honoré d'échanger avec vous sur la compétitivité des entreprises en France, et je vous remercie, madame la présidente, de ne pas avoir fait le raccourci entre les niveaux de bénéfices et d'effectifs en France.

En effet, la France ne représente que 7 % du chiffre d'affaires du groupe Michelin, pour 18 % de ses effectifs. Sans le groupe, la branche française ne s'en sortirait pas, mais nous faisons le pari d'une France forte et ambitieuse et nous y avons quinze usines. Ce pari sera gagné quand chaque site renforcera sa compétitivité. Face à nous, certains de nos concurrents délocalisent 80 % de leur production dans des pays low cost.

La compétitivité, ce n'est donc pas une obsession patronale, mais une question de survie, dont dépend la croissance et donc la création d'emplois. Nous avons vécu un drame avec la fermeture de l'atelier poids lourds de Joué-lès-Tours. Que faire pour que cela ne recommence pas ?

Nous avons pris des dispositions atypiques dans une de nos usines, qui était condamnée et qui est aujourd'hui exemplaire. On peut donc le faire.

En 2007-2008, nous avons vécu une crise effroyable. Le marché du pneu s'est effondré au point que l'on atteint à peine aujourd'hui le niveau de production de 2007. Le marché du rechapage pour les poids lourds a perdu un tiers de ses volumes, alors que l'agressivité de l'Asie lui a permis de gagner des parts de marché. Tous les grands producteurs européens ont fermé des usines.

À Roanne, nous disposons d'un site qui emploie près de 900 personnes. Vous imaginez donc son poids dans le tissu social local. Il accumulait les difficultés, avec des retards, une baisse du présentéisme, un manque de réactivité. En janvier 2014, l'intersyndicale du site a senti le danger et nous a demandé nos intentions. Nous avons lancé une réflexion et il nous est apparu qu'il fallait changer de paradigme. Plutôt que de restructurer, nous devions transformer le site en profondeur. Nous avons sollicité la création d'un comité de pilotage, non pas directement avec les délégués syndicaux, parce qu'il n'y avait rien à négocier, mais avec des représentants que leurs organisations avaient désignés.

Nous avons ainsi établi un diagnostic. Pour nous, la qualité et la réactivité posaient problème. Eux ont mis en cause la structure managériale, les locaux sociaux ou la restauration. Nous avons partagé avec eux des informations confidentielles sur les coûts de revient entre usines afin de créer de la confiance. Nous devions nous remettre en cause pour les convaincre de la sincérité de notre démarche.

Ce diagnostic a ensuite été partagé avec les employés, afin qu'ils soient conscients des enjeux. Nous avons présenté les objectifs à atteindre en termes de réactivité, de qualité, de présentéisme pour donner une seconde chance au site.

Ce fut extraordinaire. 120 ou 130 personnes se sont portées volontaires pour intégrer les différents groupes de travail sur différents sujets : réactivité, sécurité, productivité, qualité de vie au travail, etc. Après huit mois d'études sans intervention de la direction centrale, ces groupes ont abouti à des propositions époustouflantes, que nous avons rassemblées dans un pacte d'avenir. Il ne s'agit pas d'un accord juridique, mais de l'énoncé d'un engagement réciproque. Nous avons affecté 80 millions d'euros à la mise en oeuvre de ces réflexions.

Dix-huit mois plus tard, la réactivité a cru de 15 %, les études montrent que l'engagement du personnel atteint 80 %, un des plus forts taux du groupe, l'accidentologie et l'absentéisme ont baissé de 50 %. Les clients et les employés étant satisfaits, ce site est devenu un modèle économique et social.

Les moteurs de cette transformation, ce sont la transparence, la subsidiarité et la symétrie des attentions, à la fois envers le personnel et envers les clients. L'économique et le social sont indissociables et nécessitent un dialogue refondé.

Nous avons reproduit avec succès cette expérience sur d'autres sites, comme Vannes. Toutefois, ces réussites ne suffisent pas à garantir le maintien de l'empreinte industrielle à cinq, dix ou quinze ans. Cela, nous n'y arriverons pas tous seuls et nous avons besoin d'aide. Je vous présenterai mes réflexions à ce sujet en quatre points.

Tout d'abord, je tiens à saluer les récentes ordonnances sur le code du travail. Elles ne changent pas tout, mais ouvrent de nouveaux champs d'opportunités en supprimant des verrous anciens. J'en veux pour exemple le comité social et économique, le CSE, qui réunit le comité d'entreprise, les délégués du personnel et le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail, le CHSCT. L'accord majoritaire nous offre également la possibilité d'adapter l'organisation de chaque usine en fonction des productions.

D'autres verrous sauteront, mais il faut maintenant réussir la mise en oeuvre de cette réforme. Le succès dépendra de l'esprit dans lequel entreprises et organisations syndicales vont aborder l'application de ces ordonnances.

Par exemple, nous ne nous réjouissons pas de la création du CSE parce qu'il conduit à réduire le nombre de mandats, mais parce qu'il autorise un dialogue plus réactif, plus fluide et plus solide.

De même, si l'on utilise excessivement le referendum, on risque de prendre en otage la démocratie sociale et syndicale dans l'entreprise. Ce n'est pas l'objectif : il s'agit de maîtriser le curseur afin de ne pas briser la confiance ; à défaut, nous nous exposerions à un retour de bâton. Nous y travaillons chez Michelin.

Mon deuxième point concerne la fiscalité, en particulier les impôts fonciers. Pour Michelin, la taxe sur le foncier bâti industriel et commercial s'élève à 80 millions d'euros. Cela signifie que lorsque l'on investit en France, on paie indéfiniment 4 % du capital, ce qui double le coût de l'investissement en vingt-cinq ans. C'est deux fois plus que la moyenne des pays européens. Si le taux de cette taxe était ajusté à la moyenne européenne, Michelin économiserait 400 millions d'euros en dix ans et pourrait construire une nouvelle usine et créer des centaines d'emplois.

Troisièmement, le coût du travail. Les investisseurs observent un point essentiel : la masse salariale et l'évolution du coût moyen intégrant salaire de base et charges. En France, par rapport au reste de l'Europe, les bas salaires sont compétitifs, leur coût est inférieur à la moyenne. Souhaitons-nous pourtant que les emplois les moins qualifiés deviennent la principale option dans le pays ? Nous avons besoin de talents et de nouvelles compétences. Pour les collaborateurs et les cadres, si le salaire de base est compétitif, le coût des charges sociales conduit le coût total à être plus élevé de 5 % à 25 % par rapport à l'Allemagne, à la Grande-Bretagne, à l'Italie ou à l'Espagne. Pour l'employé, certes, le salaire est compétitif, mais pour l'entreprise, l'investissement ne l'est pas du tout.

Enfin, c'est mon quatrième point, il faut encourager les industriels vertueux par des réglementations appropriées. L'obsolescence programmée, par exemple, donne lieu à de véritables escroqueries envers les consommateurs. Certains pays sont ainsi tentés de remettre en cause la réglementation qui fixe l'usure en en remontant la limite au risque de contraindre le consommateur à changer de pneus plus tôt, alors que le niveau d'usure objectif ne l'impose pas. Les conséquences économiques d'une telle mesure se compteraient en millions d'euros pour les consommateurs, et, en termes écologiques, entraîneraient une production sur la planète de 450 millions de pneus supplémentaires. Nous produisons des pneus qui, usés, peuvent être au moins aussi performants encore que des pneus neufs. Pour prendre en compte cela dans la réglementation, il faudrait intégrer ces pneus usés dans les tests.

Michelin peut proposer cette performance grâce à un investissement de 400 à 600 millions d'euros dans la recherche et le développement, en particulier en France. Il ne faudrait pas qu'une réglementation inappropriée remette cela en cause.

La compétitivité n'est donc pas exclusivement une thématique patronale, elle est source de progrès environnemental et social, par tous et pour tous. Nous ne pouvons pas nous contenter d'ajustements ou de rafraîchissements dès lors qu'il s'agit de maintenir l'empreinte industrielle en France, en faisant face à des concurrents puissants. Il s'agit de changer de paradigme, et de nous donner les moyens d'une performance durable et donc d'une compétitivité durable.

J'apprécie vos positions économiques et sociales, que je compare à celles de Danone. Vous avez la volonté de travailler en France, d'y mener des activités de recherche et développement et vous vous impliquez dans le travail social.

Quelle est la stratégie de Michelin, dans les domaines économique et social, à cinq, dix ou quinze ans ? Quelles barrières devons-nous envisager avec l'Europe - si tant est qu'elle en est capable - vis-à-vis des dangers que représentent les États-Unis et le Sud-Est asiatique ?

Nous connaissons votre chiffre d'affaires et votre valeur ajoutée, votre résultat net et votre faible endettement. La capitalisation de votre société est encore majoritairement aux mains d'une holding familiale. Quelles sont les stratégies d'ouvertures possibles de votre capital à cinq ou dix ans - non pas vers l'État, qui préfère financer les entreprises plus petites -, au vu des investissements majeurs qui vous attendent ?

S'agissant de Roanne, nous avons reçu hier les représentants syndicaux avec lesquels vous avez travaillé, qui nous ont tenu le même discours que vous au sujet du sauvetage du site.

N'est-il pas temps de redécouvrir les vertus du consensus à l'allemande ? Le travail entre syndicats et direction est naturel là-bas. La productivité dépend aussi de ce consensus, dans lequel chacun trouve son compte à développer des rapports sociaux intelligents.

Quid de l'industrie du futur ? Je vous fais confiance quant à la qualité et à l'avenir des produits Michelin, dont nous avons parlé. Le futur, c'est la robotique, la cobotique, la numérisation. Les études d'Eurostat évaluent à 40 % les gains de productivité que l'on peut en attendre, en particulier grâce aux chaînes monoflux. Ne pensez-vous pas qu'il faut engager ces processus afin de retrouver une industrie performante sur notre territoire ?

Vous comprendrez que je ne partage pas votre avis sur les ordonnances. Nous devrions sanctuariser le CHSCT. En Allemagne, la santé au travail comme les gains de productivité en dépendent.

Je suis sénateur de Haute-Loire, en Auvergne. Michelin, c'est notre patrimoine. Ma question concerne le site particulier de Blavozy où vous produisez des pneus à destination du génie civil. Il n'existe que cinq sites dans le monde dans ce domaine, dont un autre en France. Alors que nous avons fêté les quarante ans de l'usine en juin 2017, quelle est votre vision du site dans les prochaines années et comment comptez-vous le faire évoluer ?

Je suis Roannais et sénateur de la Loire, je connais la moitié des employés dont vous parliez et je confirme vos propos. Les années noires sont derrière nous, grâce au travail que vous avez réalisé avec les travailleurs du site.

S'agissant du pacte d'avenir, l'objectif était d'atteindre 900 personnes, il reste 80 emplois à pourvoir, allez-vous recruter en conséquence ?

On vous dit sur le départ vers d'autres responsabilités. Or la négociation, c'est aussi une affaire d'hommes et de femmes. Avec vous, nous avons trouvé un état d'esprit favorable au maintien du site de Roanne. Cela va-t-il perdurer avec votre successeur ? Vous répondrez certainement que cela sera le cas, mais les gens sont inquiets.

N'est-ce pas l'esprit familial du groupe qui a permis cela ?

S'agissant de changement de paradigme, comment envisagez-vous la convergence entre la productique, le numérique et les services, ce que certains appellent « l'hyperindustrie » ? Qu'attendez-vous de l'État stratège, au-delà d'une profonde remise en cause des modèles sociaux et territoriaux ?

La commission a visité l'usine de Clermont-Ferrand l'été dernier, et a apprécié le climat qui règne entre direction et salariés. C'est la clé de la réussite de Roanne et d'autres sites. J'ai bien entendu vos propositions quant à la volonté et à l'esprit qu'il faut adopter pour que les ordonnances produisent leurs effets. Vous l'avez d'ailleurs démontré par vos actes avant même que celles-ci ne soient écrites. Pour dialoguer, il faut être deux, vous avez gagné ce pari.

Qu'est-ce qui vous conduit ainsi à réfléchir sur la responsabilité sociétale de l'entreprise ?

Je suis sénateur des Vosges, le site Michelin de Golbey a également connu des moments d'inquiétude.

Avec l'exemple de Roanne, vous avez bien décrit un des problèmes français : la faiblesse des organisations syndicales. Vous ne les avez pas mises à l'écart, mais vous ne vous êtes pas appuyé sur elles. En France, on adhère souvent « contre » alors que vous aviez besoin de travailler « pour ». C'est pour cela que vous avez dû faire la différence entre les négociations et la réflexion stratégique. La France a besoin d'organisations syndicales plus fortes et mieux représentatives, c'est un ancien syndicaliste agricole qui vous le dit !

S'agissant de la taxe foncière, c'est une question de moyens financiers, c'est vrai, mais également d'acceptation des contraintes industrielles sur les territoires.

Joué-lès-Tours, c'était 906 salariés. Un véritable drame industriel ! Avec M. Martin-Lassagne, nous avons fait du bon travail sur la réindustrialisation du site. On comprend bien la stratégie industrielle internationale, mais localement, il s'agit d'hommes, de femmes, de familles, de tout un environnement. C'est ainsi que l'on mesure la responsabilité sociétale de l'entreprise.

Quelle place faites-vous aux contacts et au travail avec les collectivités locales sur ces sujets ? Les relations avec l'État peuvent être un peu sèches, mais il y a sur le territoire des élus locaux impliqués qui sont prêts à participer et à vous accompagner.

Je suis sénatrice de l'Yonne, votre usine d'Avallon est le second employeur de la ville. Elle est indispensable sur ce territoire très peu industrialisé. Quel est son avenir ?

Michelin, c'est le poumon de l'Auvergne et du département du Puy-de-Dôme. L'esprit familial et territorial de Michelin y est très important. Michelin aurait pu décentraliser son siège social, mais il l'a maintenu à Clermont-Ferrand. Vous avez abordé les questions foncières, et il est vrai que la ville de Clermont-Ferrand tient à ses recettes fiscales. C'est une problématique importante dans laquelle l'État a sans doute son rôle à jouer.

Je voudrais relever votre esprit de recherche. À ce titre, le centre de Ladoux est exceptionnel.

Pouvez-vous développer la question de la concurrence féroce avec les Chinois, qui ont racheté Pirelli ? Vous souhaitez que le critère d'usure soit défini au même niveau pour tout le monde. C'est une question qui dépasse le Sénat, mais qui devra sans doute être réglée au moins à l'échelle européenne. Pouvez-vous nous en dire plus ?

À mon sens, la question de notre collègue Daniel Gremillet sur les organisations syndicales est très importante.

Merci de vos questions. J'y répondrais à partir de quatre grands thèmes : la vision de l'avenir des sites, le positionnement de Michelin et l'esprit de dialogue social qui conditionne réussite et échec, l'usine du futur et enfin le rôle pour l'État.

S'agissant de la vision, je souhaite vous communiquer trois chiffres : en 1950, il y avait 50 millions de véhicules dans le monde ; en 2000, 800 millions ; en 2050, il y en aura deux milliards. La croissance et la mobilité se complètent et se supportent mutuellement. Cesser de construire des usines, des voitures, des pneumatiques serait une impasse, mais il s'agit de concevoir des produits et des services vertueux pour les consommateurs comme pour la planète. Nous voulons produire des pneumatiques sobres, efficaces et sûrs.

Nous devons utiliser moins de matière. Le pneu pour poids lourds bénéficie déjà du rechapage, c'est-à-dire de la réparation. Le pneu usé est recreusé et rechapé, jusqu'à deux fois, et offre les mêmes performances que s'il était neuf. Ce processus autorise une économie de 50 % de matière. En termes de coût écologique et économique, ce modèle est sobre et circulaire. Face à la paupérisation du monde, nous devons offrir des pneus pour tous les consommateurs.

Enfin, parce que la sécurité est indispensable, il est nécessaire de continuer à innover dans nos centres de recherche et développement. Le site phare est celui de Ladoux, à Clermont-Ferrand, mais nous avons des antennes en Espagne et en Finlande, afin de disposer d'une offre universelle adaptée à tous les climats. Nous souhaitons continuer à proposer des produits qui préservent la planète, c'est aussi une part du positionnement sociétal de l'entreprise.

Nous sommes donc confiants quant à l'avenir de nos sites, mais les marchés sont volatils et nous ne les maîtrisons pas. Il importe de poursuivre notre stratégie de compétitivité site par site en « sortant de la boîte » en ce qui concerne le dialogue social. Les relations sociales chez Michelin n'ont pas toujours été faciles, mais nous avons gagné en sincérité et en maturité de part et d'autre.

La confiance demande de la discipline. À Roanne, le plus difficile a été de convaincre en interne que nous pouvions transformer un site par l'engagement des personnels, pourvu qu'on lui laisse une véritable chance, sans rien écrire d'avance. Nous avons seulement fixé des cibles afin de rattraper notre retard sur nos concurrents.

Le prérequis, c'est la présence de représentants du personnel dotés de grandes qualités humaines. Alors il devient possible de travailler avec toutes les organisations syndicales. Quel que soit le site concerné, dès lors que se produit cette réconciliation entre l'humain et l'économique, on peut travailler sans préjugé.

Une telle réconciliation de l'humain et de l'économique nous donne confiance en le monde dans lequel nous vivons.

Le dialogue social est une chose, le positionnement stratégique en est une autre. Nous ne pouvons pas nous battre sur tous les marchés : nous ne pouvons pas concurrencer les usines de Serbie, de Roumanie, qui fabriquent en masse des pneus intermédiaires ou de troisième gamme. Le site de Roanne a pu être préservé car il produit du très haut de gamme. Nous avons investi pour y installer des machines très modernes et fabriquer des pneus de très haute performance pour Ferrari, Tesla ou BMW. Nous avons dû transformer les opérateurs en techniciens : 50 % du personnel a été formé à un métier nouveau. À cet égard, l'accompagnement des organisations syndicales est indispensable : libérer les énergies fait gagner en performance mais peut déstabiliser. À Roanne, l'accompagnement du changement, en termes de communication, nous a montré qu'on peut faire énormément de choses dès lors qu'on laisse les personnes devenir acteurs de leur avenir, et que le changement est introduit de manière progressive.

Pour autant, nous sommes toujours otage des marchés. C'est pourquoi la réactivité est si importante. Ainsi, au Puy et à Montceau, pendant trois ans, nous avons fait le gros dos pendant la partie basse du cycle du génie civil, qui est désormais dans une phase très favorable puisque le marché explose. Encore faut-il pouvoir tenir le coup pendant la phase basse du cycle. L'important pour une usine n'est pas le volume mais sa réactivité, sa capacité à attraper des commandes ; cette flexibilité aide à faire face à un marché volatil et à traverser les crises.

Nous avons fermé l'atelier de rechapage de la Combaude l'année dernière parce que les pneus chinois neufs sont moins chers que nos pneus rechapés. Au-delà du positionnement sur un marché où un site est compétitif, de l'organisation d'un bon dialogue social, des phases favorables du cycle, que faut-il encore ? L'État doit favoriser la compétitivité. Il agit, déjà, et le CICE compte pour 9 millions d'euros dans les 80 millions d'investissements effectués à Roanne pour l'achat ou la fabrication de machines. Le CIR doit absolument être maintenu pour aider les entreprises à innover en France. Ce que nous en recevons se retrouve dans tous nos projets : minier, adhérence au sol, balises... Même si cela ne représente que 28 millions d'euros sur un budget total de 600 millions d'euros, cela fait la différence. La stabilité de la fiscalité pourrait être renforcée, car elle est indispensable pour les investisseurs.

Nous avons parlé de taxe foncière. C'est un sujet difficile.

Surtout au Sénat !

Nous n'avons pas la solution, mais il ne faudrait pas qu'il n'y ait que des perdants. Il faut de la cohérence, et que l'impôt ne dissuade pas d'investir. Si le curseur est mis au bon endroit, cela pourra attirer de nouvelles entreprises dans les collectivités qui auront maîtrisé la taxe foncière, et cela génèrera de nouvelles recettes fiscales. N'est-ce pas plus vertueux que de passer par l'augmentation aveugle de la taxe ?

Comment caractériser l'usine du futur ? Il y a vingt ans, on faisait des machines qui s'imposaient à l'homme. Depuis dix ans, avec l'ergonomie, la machine s'adapte à l'homme. L'usine du futur est au service des personnes. La robotique collaborative y change véritablement la donne. Elle améliore la qualité de vie au travail, en réduisant le stress et la pénibilité tout en donnant à l'entreprise plus de réactivité et de visibilité. Outre la poursuite de l'automatisation, nécessaire pour améliorer la productivité, nous accroissons la captation de données et leur utilisation. À Cholet, nous avons développé un partenariat privé-public entre Michelin, le CNRS et l'Université de Clermont-Ferrand pour travailler sur la robotique du futur. Les dépanneurs doivent réparer des machines grosses et complexes. Désormais, une montre connectée traite des milliers d'informations et fait immédiatement le diagnostic des pannes. Comme elle identifie aussi leur localisation, cela épargne au dépanneur entre cinq et dix kilomètres de déplacement par jour. Il sait désormais quand et comment intervenir. De plus, si la panne survient la nuit et que le responsable de la maintenance d'astreinte est à son domicile, il peut communiquer avec le dépanneur grâce à des casques connectés. Le résultat est une baisse de la pénibilité et du stress ainsi qu'un développement des compétences et de l'employabilité. Les mêmes technologies sont appliquées à l'optimisation des stocks, à la gestion de la qualité, des flux de production... C'est par ces petites expériences que l'on s'aperçoit que l'usine du futur est avant tout au service des personnes et de la performance collective.

Sur les relations de Michelin avec les territoires je vais laisser la parole à Thierry Martin-Lassagne. Nous développons de nombreux partenariats : seul on ne peut rien mais ensemble, on peut tout. Avec Michelin Développement, nous disposons d'une équipe dédiée à la création d'emplois partout où nous sommes implantés. En dix ans, nous avons contribué à en créer 22000 ; nous voulons évoluer dans une France forte, et défendons le bien-être de tous.

Michelin Développement existe depuis 1990 et manifeste notre attachement aux territoires en développant l'emploi dans un rayon de 50 kilomètres autour de nos usines. Cette année, nous contribuerons à la création de 1 200 emplois autour de nos quinze sites. Nous accompagnons les PME financièrement ou sous forme d'un mécénat de compétences. Le groupe met 36 000 jours de bénévolat à disposition des populations locales. Pour les PME, nous pouvons mettre un expert à disposition jusqu'à une semaine.

Michelin Développement intervient dans un cas aussi douloureux que la fermeture d'une partie de l'usine de Joué-lès-Tours, mais pour les trois quarts son activité est spontanée, sur vos territoires, dans un rayon de 50 kilomètres autour de l'usine : en interaction avec les services économiques locaux, l'agence de développement local, ou les chambres de commerce, nous nous efforçons de détecter les besoins en accompagnement des PME pour sécuriser - et si possible créer - des emplois. Cela participe de la responsabilité sociétale de de l'entreprise Michelin comme de la logique globale de notre implication dans les territoires. Nous gagnons tous à développer l'attractivité de nos territoires - ne serait-ce que pour les conjoints !

Pour nous aider, puisque nous parlons de compétitivité et que le taux de pénétration des pays asiatiques est très élevé, il serait important que les contrôles du respect des seuils européens de performance par les pneus importés se fasse conformément aux arbitrages ministériels qui ont eu lieu depuis 2013 et qui ne sont toujours pas appliqués en France. Nous développons des pneus capables de « barrer la route » à nos concurrents à la fois d'un point de vue économique et sur le plan écologique. Pardon d'être aussi direct, mais il faudrait que la France participe à l'instance qui a été mise en place.

Vous avez tout à fait raison. Comment évoluera le capital de votre société dans les dix ans à venir, eu égard à la stratégie que vous allez mettre en place ? On voit tant de sociétés que l'État a accompagnées aller chercher des capitaux à l'étranger ou céder à l'étranger une participation majoritaire... Dans cette entreprise, nous pensons que le capital restera majoritairement familial. Pour autant, quelle stratégie de développement allez-vous mettre en place ? Sur quels moyens comptez-vous pour la financer ?

Notre société est une commandite par actions, ce qui la préserve de toute opération indélicate : le noyau est très stable, le capital est stabilisé... Même si une partie appartient à des fonds de pension, notre actionnariat nous est resté très fidèle quand Michelin a traversé des difficultés. C'est le résultat d'un travail d'explication des enjeux et des paris faits, pour donner du sens à l'actionnariat. La gouvernance juridique et la communication financière sont conçues pour préserver la stabilité.

C'est l'esprit auvergnat !

Oui, mais à l'échelle internationale...

Vous avez indiqué que 50 % des salariés d'une usine ont dû changer de métier. Cela pose la question de la formation professionnelle, dont nous débattrons dans les mois qui viennent. Avez-vous des orientations à nous conseiller ?

Récemment, des représentants d'entreprises de mon département se félicitaient comme vous de la loi travail, et donc de la flexibilité. Dans le même temps, ils dénonçaient la baisse du CICE, pour un montant global de 3,1 milliards d'euros. Combien Michelin perdra-t-il ?

Le contrôle aux frontières que vous demandez doit-il porter sur la qualité des pneumatiques ou sur la contrefaçon ?

Pour être mis sur le marché européen, les pneumatiques venant des autres pays doivent être homologués - pour protéger le consommateur. Pour cela, ils doivent faire preuve d'un seuil de performance minimale. Il y a trois critères principaux : la sonorité, le freinage sur sol mouillé et la résistance au roulement. La performance est ensuite mentionnée par un étiquetage. Vive la concurrence, bien sûr, mais à condition que les règles soient les mêmes pour tout le monde ! Contrôlons donc mieux cet étiquetage.

Les chiffres de la semaine dernière sont éloquents : 20 % des pneus testés n'étaient pas conformes à ce qu'indiquait leur étiquette.

Le CICE représente pour Michelin 26 millions d'euros, pour une masse salariale, en France, de 1,3 milliard d'euros. Le coût moyen des collaborateurs et des cadres en France n'est pas compétitif. Si nous voulons l'usine du futur, il faut attirer les meilleurs. La désindustrialisation française n'est pas si vieille. Nous devons trouver le moyen d'offrir des salaires attractifs ; pour cela, il faut que leur coût chargé ne soit pas rédhibitoire pour l'employeur. À cet égard, le CICE joue un rôle positif.

Quant à la formation professionnelle, je me suis rendu récemment à la journée de la promotion des jeunes alternants 2017-2018 pour Michelin. Il y avait 450 jeunes venant de 170 établissements différents de France, et dont le niveau de formation allait du CAP au Bac + 5. La moitié d'entre eux poursuivront leur chemin chez Michelin ; les autres trouveront immédiatement du travail. C'est pour nous une bouffée d'oxygène extraordinaire. Tout en aidant des jeunes à s'intégrer dans la vie professionnelle, nous développons notre attractivité industrielle et nous nous assurons le concours des talents dont nous avons besoin : c'est gagnant-gagnant.

Nous dépensons 6,5 % de notre masse salariale en formation, ce qui représente un million d'heures de formation par an - non compris l'effort, atypique, de Roanne. Nous dispensons une formation initiale et continue.

Le projet Campus Entreprises, reposant sur un partenariat public-privé, est un véritable incubateur social dans la région, qui connaît à la fois un taux de chômage élevé, et une pénurie de certaines compétences, notamment en maintenance ou dans certains métiers de qualification pour la production. Nous nous sommes donc rassemblés, avec le rectorat et les grandes entreprises de la région pour abriter dans nos locaux un nouveau modèle de formation. Ce n'est pas une formation Michelin mais une formation pour tous à des métiers, susceptible de rééquilibrer l'offre et la demande. Cette école sera complètement digitalisée et proposera des parcours innovants, une pédagogie rénovée avec le concours de l'Éducation nationale, et des filières pour les personnes qui décrochent - car ce projet de 28 millions d'euros, dont la moitié sont apportés par Michelin, comporte une responsabilité sociale. Elle sera inaugurée en septembre 2019. Ce projet montre bien la façon dont on doit prendre à bras le corps la formation pour nos jeunes et pour les entreprises.

Merci. Votre point de vue original est très intéressant pour nous.

(Applaudissements)

La réunion est close à 10 h 30.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.