Nous accueillons aujourd'hui M. Henri Poupart-Lafarge, le PDG d'Alstom, à qui je souhaite la bienvenue.

Monsieur le président-directeur général, c'est la deuxième fois cette année que vous vous exprimez devant notre commission ; nous vous avions déjà reçu en février. Cette seconde audition se justifie par l'annonce d'un rapprochement entre Alstom et Siemens, qui soulève des questions et des inquiétudes très nombreuses sur l'avenir de l'industrie du transport ferroviaire dans notre pays. Notre commission souhaite mieux cerner ses raisons et ses impacts sur l'activité, l'innovation et l'emploi industriels en France. Parce que vous êtes le PDG d'Alstom, mais aussi parce que vous êtes annoncé comme le futur grand patron du groupe Alstom-Siemens, vos propos seront scrutés avec la plus grande attention.

Lors de votre précédente audition, vous aviez évoqué les nombreux atouts du groupe Alstom sur les plans industriel et technologique et souligné l'intensité de la concurrence mondiale, notamment face aux industriels chinois, coréens et japonais. Pourtant, dans le panorama prospectif que vous nous aviez dressé, vous n'aviez absolument pas abordé le rapprochement avec Siemens, alors même que les négociations entre les deux groupes ont commencé à la même période. Pourquoi ? Quel sens cela a-t-il de s'exprimer devant la représentation nationale si l'on n'évoque pas un sujet aussi stratégique ?

Quels seront les impacts économiques et sociaux de la fusion ? En quoi le nouveau groupe sera-t-il plus compétitif que le précédent ? Concrètement et précisément, où sont les gains attendus de ce rapprochement ? Au-delà de l'idée un peu intuitive qu'un acteur plus gros est un acteur plus fort dans la concurrence mondiale, nous voudrions appréhender plus concrètement les atouts supplémentaires du nouveau groupe par rapport à ses deux entités constitutives.

Nous voudrions également mieux cerner les risques de l'opération. Il a été annoncé que, pendant les quatre ans suivant la fusion, les sites et les emplois des deux groupes seraient préservés en France et en Allemagne. Mais ensuite ? Alstom est en choc frontal avec Siemens sur toutes ses activités : grande vitesse, trains régionaux, tramways et métros, signalisation... La logique de la fusion n'est-elle pas à terme de rationaliser les offres qui doublonnent, sans forcément transformer ni remplacer l'activité sur tous les sites ?

Au-delà d'Alstom et de Siemens, il y a aussi le cas de tous les sous-traitants. Lors de votre audition de février dernier, vous aviez indiqué que 80 % de ce qu'Alstom fabriquait en France était acheté en France, auprès d'un tissu de PME. Quel sera l'impact pour le réseau des PME sous-traitantes ?

Merci de m'accueillir. Je ne retirerai pas un mot de mon intervention devant vous en février. Les négociations avec Siemens n'avaient alors pas encore commencé. Revenons sur la genèse de cette opération. À cette date-là, le groupe Alstom, recentré sur le secteur ferroviaire, a de nombreux atouts. Il va bien. Il est centré sur ses quatre activités - le matériel roulant, la signalisation, les services et le « clé en main », c'est-à-dire la livraison d'une ligne complète - sur l'ensemble des continents. Il innove dans le domaine digital, mais aussi dans le matériel, avec le train à hydrogène, le bus électrique, les centres de contrôle multimodaux.

Pourquoi cette opération avec Siemens ? Ce n'est pas une surprise totale. Nous avions déclaré que le marché devait se consolider. Des rumeurs de rapprochement circulaient à l'époque, sur nous mais aussi d'autres acteurs du secteur.

L'ensemble du marché, à l'échelle mondiale, subit deux tendances principales, dont la première est la globalisation. Il y a une dizaine d'années, beaucoup de villes importantes ne disposaient pas de système ferroviaire urbain, notamment en Amérique latine, en Inde, au Vietnam. Depuis, en raison de la pollution et de l'engorgement des villes, c'est devenu la priorité de toutes les autorités administratives dans le monde. C'est aussi le cas en Europe, par souci de l'environnement et de la qualité de vie. La globalisation du marché nous a conduits à investir dans différents pays, pour répondre à des demandes locales, plus proches des clients, mais aussi légales - dans de nombreux États, il est obligatoire de fabriquer sur place pour y vendre ; en Inde, 75 % de la valeur ajoutée d'un métro commercialisé dans le pays doit y avoir été construite. Parallèlement, de nombreux acteurs sont nés : en Chine, c'est CRRC ; au Japon, Hitachi s'est globalisé ; en Corée du Sud, c'est Rotem. L'Inde aura bientôt le sien, j'en fais le pari. Nous avons pour ambition d'être l'un de ces grands acteurs globaux. Pour y parvenir, ce mariage est bénéfique.

La deuxième tendance principale du marché est la digitalisation. Nous devons absolument optimiser l'utilisation des infrastructures que nous construisons, tout comme l'intermodalité. Depuis quelques années, nous investissons de plus en plus dans les technologies digitales, à l'échelle du train, du système du train et de la mobilité - nous développons des outils de communication entre les bus, les trains, bientôt les voitures autonomes. Le digital nécessite des investissements très importants en compétences, dans les domaines de la mécanique, de l'électrique, de l'électronique, et désormais de l'informatique. Là, aussi, le mariage présente un grand intérêt.

Depuis un ou deux ans, nous cherchions le bon partenaire. Siemens est le plus approprié car il coche la case de la globalisation, il est très avancé dans le domaine digital et il est complémentaire d'Alstom. Si je puis me permettre de reprendre ce point de votre propos introductif, les deux groupes ne s'opposent frontalement que dans 13 % des appels d'offres. Siemens est plus présent en Europe centrale, Alstom en Europe de l'ouest. La complémentarité est également importante en matière de produits. Nous avons développé un nouveau tramway, quand Siemens s'est plutôt consacré à des marchés existants avec un tramway à plancher haut ; le TGV français, capacitaire, est très différent du TGV allemand, qui fournit une offre premium. On pourrait multiplier les exemples.

Malgré cette très grande complémentarité, des obstacles se sont dressés. L'équipe digitale chez Siemens, au coeur de l'entreprise, n'était pas favorable à une discussion portant sur l'ensemble des activités de transport. Lors d'épisodes précédents, seul le matériel roulant était évoqué, jamais la signalisation. Nous avons insisté pour inclure le digital, ce que Siemens a finalement accepté. Nous avons donc décidé d'un mariage simple et total. Concrètement, Alstom achète Siemens Mobility. Alstom SA reste la société faîtière, cotée à Paris ; son siège reste à Saint-Ouen. Les équipes de Siemens Mobility seront détachées du reste du groupe Siemens. En contrepartie de cet achat, Alstom émet des actions et le groupe Siemens en devient l'actionnaire principal, à 50 %. C'est une bonne nouvelle. Le renforcement de l'actif est extrêmement important - c'est le coeur de l'opération. Que Siemens, ce grand groupe technologique européen à l'assise financière importante, responsable, réputé sur les marchés, soit actionnaire d'Alstom est une bonne chose. Il n'y a qu'à gagner dans cette opération.

Nous nous sommes engagés sur l'emploi et les sites. Il ne s'agit pas du tout d'une posture défensive. Nous n'avons pas de plan secret pour dans quatre ans - ou plutôt dans cinq ans, le temps que l'opération se fasse. Ce genre de situation est naturellement anxiogène, c'est normal, même si l'ensemble du management d'Alstom l'accueille très positivement. Nous avons souhaité stabiliser la situation, tempérer les inquiétudes et réaliser l'intégration sereinement en quatre ans. En réalité, les sites d'Alstom bénéficieront du renouvellement, du dynamisme et du renforcement du groupe. Il est toutefois évident que le cadre global dynamique n'immunise pas contre le quotidien. Il y a des commandes à gagner, chaque jour. Je suis extrêmement favorable à cette opération ; néanmoins, elle ne supprime pas les enjeux auxquels nos sites sont confrontés.

Précisons le calendrier de la transaction : nous sommes actuellement en phase de consultation des organisations représentatives du personnel, pendant quatre mois. Ensuite, nous pourrons signer l'accord. Puis des discussions seront ouvertes avec la Commission européenne ; elles seront longues - au moins six mois - puisque nous créons un nouveau champion européen, qui occupe de l'espace. Le mariage ne pourra avoir lieu avant au moins un an.

Merci à madame la présidente de m'avoir permis de venir à cette audition, en tant que président de la commission de l'aménagement du territoire et du développement durable, dont le champ de compétences inclut la mobilité, les infrastructures et les transports. Au Sénat, nous avons très tôt alerté le précédent gouvernement sur l'avenir de la filière ferroviaire, bien avant la crise de Belfort, qui a éclaté à l'automne 2016. Les solutions proposées, que nous avions jugées très contestables, n'ont heureusement pas été mises en oeuvre - il s'agissait d'acheter des TGV pour les faire circuler sur des lignes de trains d'équilibre du territoire (TET). Nous avons été étonnés, quelques mois plus tard, de découvrir les excellents résultats d'Alstom. Peut-être pourrez-vous nous éclairer.

Cette fusion avec Siemens vous autorisera-t-elle à garder des marges de manoeuvre afin de conserver votre leadership ? Quel sera son impact sur le projet de TGV du futur que vous menez avec la SNCF ? Pourrez-vous continuer à développer, à l'export, des partenariats avec d'autres acteurs français tels que RATP Dev et Keolis ?

Chaque année, à l'occasion de l'examen du budget, j'élabore le rapport de la commission sur l'Agence des participations de l'État. En 2014-2015, la France a vendu l'activité électrique d'Alstom pour 12,5 milliards d'euros au groupe américain General Electric. Pourquoi n'avez-vous pas fusionné avec Siemens à ce moment-là ? La France, qui aurait ainsi conservé le secteur électrique, jouirait d'une position totalement égalitaire en capital.

Qu'en sera-t-il du maintien de l'emploi sur les sites français, d'ici cinq à dix ans ? Les actions d'Alstom seront détenues à 50 % par Siemens, à 15 % par Bouygues. Quid du reste ? Comment la France restera-t-elle à égalité dans l'actionnariat, sans une participation plus forte ?

Les conditions dans lesquelles cette fusion se met en place nous intéressent profondément. Alstom compte de nombreux sites et de nombreux salariés en France. Lorsque vous êtes venu nous présenter la cession des activités électriques à General Electric, vous avez assuré qu'il existait des sécurités. Or elles ne fonctionnent pas bien. La cogestion, entre Alstom et General Electric, des activités cédées n'a pas eu lieu. Le site de Grenoble est actuellement en grève. Il pourrait perdre 350 emplois alors que l'on nous avait promis d'en créer 1 000.

Pourquoi ne pas créer un vrai EADS du ferroviaire ? Nous sommes intéressés par un groupe européen aux conditions capitalistiques sécurisantes, qui incluent l'État français. Celui-ci pourrait racheter les actions de Bouygues avant le 17 octobre. M. Alain Chatillon l'a dit, Siemens sera très majoritaire au capital de la future entité.

L'accord ne prévoit aucune garantie pour Belfort et précise que des emplois pourraient être supprimés dans les sites sous-chargés.

Enfin, le fonds de pension américain Trian Fund Management rachèterait la branche énergie. Le rachat des actions de Bouygues n'offrirait-il pas à la France un droit de regard, y compris sur cette branche ?

J'ai bien compris, monsieur le président-directeur général, que vous étiez favorable à cette fusion. Vous vous êtes engagé au maintien des emplois et des sites pendant quatre ans. Le ministre de l'économie, M. Le Maire, a déclaré devant l'Assemblée nationale que le niveau global des emplois en France et en Allemagne serait maintenu. Vous l'avez confirmé. Mais que signifie l'adjectif « global » ? Il pourrait permettre des fluctuations, y compris à la baisse. Le réalisme n'impose-t-il pas de concevoir que les Allemands, puisqu'ils ont la main, pourraient privilégier les sites allemands ? Quelles garanties pouvez-vous nous apporter ? Que dire aux salariés ? Des critères de rentabilité financière pourraient faire tomber le couperet, à l'issue des quatre années.

Sénateur de Charente-Maritime, je connais parfaitement le site de La Rochelle, qui emploie 1 300 personnes et fait travailler de nombreuses entreprises sous-traitantes. Je rencontre régulièrement son directeur, M. François Papin.

Nous avons tous conscience qu'il faut un leader européen du ferroviaire pour lutter contre la concurrence chinoise. Je soutiens totalement l'idée d'une fusion équilibrée, pour un groupe européen. En revanche, des inquiétudes persistent. Siemens sera l'actionnaire majoritaire. Soyons vigilants.

Le carnet de commande du site de La Rochelle est rempli jusqu'en 2020. Ensuite, on ne sait pas. Nous sommes dans l'ère de la rationalisation, ce qui peut signifier la fermeture de sites. Il faut que les salariés soient partenaires de vos décisions et que vous établissiez des projets d'avenir pour les sites.

Nous sommes nombreux, dans cette commission, à témoigner du remarquable savoir-faire des sites d'Alstom. Ils ont évolué, se sont adaptés au numérique, font preuve d'une nouvelle efficacité. Quel est l'avenir des sites de production en France, en particulier de celui de Reichshoffen, dans le Bas-Rhin ? Nous avons tous entendu des rumeurs de restructuration des sites français.

En ne rachetant pas les titres de Bouygues, l'État se retire. Comment analysez-vous ce retrait ? Est-ce un affaiblissement ? L'État est aussi un client. Quelle visibilité avez-vous sur votre carnet de commande ?

Il va falloir marier deux cultures d'entreprise. Alstom a un fonctionnement décentralisé contrairement à Siemens. Comment parvenir à un même langage et à une vision commune du futur ?

Si la France conserve, à l'avenir, le centre de décisions du groupe, l'Allemagne conservera-t-elle les emplois ?

La semaine dernière, le ministre de l'économie a annoncé à l'Assemblée nationale la constitution d'un comité de suivi de la fusion, qu'il présiderait lui-même avec son homologue allemand. Comment envisagez-vous l'avenir, concrètement ? Allez-vous accepter ce contrôle de l'État ? Enfin, quel est votre calendrier ?

L'avenir de la filière ferroviaire française n'est pas un sujet nouveau. En 2011, M. Alain Bocquet, député, avait signé un rapport sur l'industrie ferroviaire française. Il écrivait que « le secteur de la sous-traitance connaît souvent des difficultés dans ses relations avec les grands donneurs d'ordres (...) faisant planer la menace de trouver à l'étranger d'autres « partenaires ». Si ce contexte n'est pas spécifique à cette industrie, force est de constater que l'internationalisation du marché ferroviaire fait courir à des pans entiers du secteur le risque des délocalisations. À cet égard, la problématique du transfert des technologies s'inscrit également au coeur du devenir de la filière française mais aussi européenne. » En France, Alstom représente plus de 8 500 emplois directs sur 12 sites - Siemens, 500. Il fait appel à plusieurs centaines de sous-traitants, qui emploient 32 800 salariés. Qu'adviendra-t-il de ces derniers, quand le groupe sera majoritairement composé de capitaux allemands ? La constitution d'un Airbus du rail ne concilierait-elle pas deux objectifs, celui de construire une filière ferroviaire européenne capable de concurrencer la Chine et les États-Unis et celui d'éviter les monopoles industriels ?

Le traumatisme de Belfort n'est pas loin. Les habitants, les élus, les salariés ont vécu des moments douloureux. Chacun a pris des engagements. Les collectivités territoriales en ont tenu l'intégralité, l'État y a travaillé sérieusement. Alstom doit encore le faire. La fusion avec Siemens suscite beaucoup d'inquiétudes. L'existence d'un géant européen est sans doute nécessaire, mais les engagements d'Alstom, notamment envers le site de Belfort, sont-ils toujours d'actualité ? L'emploi sera maintenu pendant quatre ans : c'est très court-termiste.

Le projet de fusion nous inquiète particulièrement. On nous présente la constitution d'un champion européen à l'image d'Airbus. Loin du consortium européen qui y avait donné naissance, le projet actuel ressemble davantage au rachat d'une entreprise en difficulté par son principal concurrent.

Les garanties de préservation de l'emploi et de gouvernance partagée ne sont acquises que pour les quatre prochaines années. Au-delà, c'est l'existence même d'Alstom qui est en question. Cette inquiétude est renforcée par les précédents : la vente à la découpe progressive de l'entreprise a déjà entraîné la disparition d'Alcatel. La cession de la branche électrique à General Electric nous inquiète. Le seul objectif du géant américain est de maximiser ses profits en ne conservant que les sites industriels les plus rentables. Ainsi, contrairement à ses engagements de 2015, General Electric a annoncé en 2016 la suppression de 6 500 emplois en Europe dont 765 en France. À Grenoble, l'entreprise General Electric Hydro est menacée de disparition. Quelque 345 emplois sur 800 pourraient disparaître. Pourtant, l'hydro-électricité est la deuxième source de production électrique dans notre pays et un enjeu crucial de la transition énergétique. Mais General Electric n'en a cure.

Conscient de l'importance vitale du ferroviaire dans la décarbonation de nos transports, je pose la question : la fusion Alstom-Siemens est-elle un véritable projet industriel à dimension européenne ou l'étape finale de la désintégration d'Alstom à l'heure où la France doit pourtant orienter sa politique industrielle vers la transition énergétique ?

Quatre ans, c'est simplement le temps nécessaire à une structuration digne de ce nom. On ne peut donc parler d'engagements.

La France a besoin de garder des outils industriels de production. Même si l'Allemagne est peut-être plus compétitive, nous avons besoin d'être rassurés.

Monsieur le président-directeur général, vous nous avez fait comprendre que Siemens était plus avancé qu'Alstom en matière numérique. Avez-vous déjà une idée des développements de la production, à l'avenir, dans ce domaine ?

En qualité de sénatrice du Nord, et particulièrement du Valenciennois, berceau du ferroviaire français, je suis très inquiète. Quelles sont les garanties au-delà de quatre ans, pour le maintien de l'emploi et des différents sites ? Que signifie exactement, dans le protocole d'accord, la mention de 470 millions d'euros annuels au titre des synergies ? Quelles sont les garanties pour les sous-traitants ? Quid des emplois indirects ? Quels sont les sites doublons entre Siemens et Alstom en Europe ? Quelles seront les conséquences sur Bombardier et ses 2 000 emplois à Crespin dans le Nord ?

Je demande l'organisation de la commission d'enquête à l'Assemblée nationale souhaitée par le député du Nord Fabien Roussel.

Monsieur le président, cette fusion-absorption d'Alstom par Siemens s'inscrit dans la mise en oeuvre systématique d'orientations politiques des industries stratégiques que sont l'aérospatiale, la navale, l'armement terrestre, l'énergie, les télécommunications et maintenant le ferroviaire. Cette stratégie a été déployée minutieusement par Emmanuel Macron dès son accession au ministère de l'économie et de l'industrie en 2014, avec le projet de créer un système global de sécurité européen intégré à l'Otan, avec comme matrice un puissant complexe militaro-industriel essentiellement privé. À chaque fois, les mêmes éléments de langage sont utilisés pour faire accepter de telles opérations. Il faudrait ainsi constituer des champions de taille à affronter la concurrence mondialisée ou encore construire un Airbus 2. Vous déclariez ce matin à l'Assemblée nationale ne pas partager la comparaison avec Airbus. Je ne peux qu'être d'accord. Airbus n'est pas issu d'une fusion-absorption, mais d'un projet soutenu par des États via le système des avances remboursables. Nous sommes inquiets car à chaque fois, ces opérations ont conduit à un pillage en règle des brevets, à une destruction d'emplois, à une fermeture de site ou à un démantèlement industriel.

Quels sont les éléments dont vous disposez pour affirmer qu'il s'agit d'un mariage entre égaux, alors que Siemens aura la majorité au conseil d'administration ? Comment garantir les 8 500 emplois directs et les 32 800 emplois indirects ? Vous avez dit ne rien garantir au-delà de quatre ans, ce qui est court dans le secteur ferroviaire. Pouvez-vous nous en dire plus sur le carnet de commandes ? Ce matin, BFM Business a affirmé que ce mariage pourrait générer entre 2 000 et 3 000 suppressions de postes et que les 470 millions d'euros de synergies seraient réalisés sur des baisses d'effectifs. Le confirmez-vous ? Enfin, êtes-vous d'accord pour que l'État ne rachète pas les options de Bouygues ?

Monsieur Poupart-Lafarge, nous sommes sensibles au fait que vous veniez répondre à nos multiples questions.

L'expression d'« Airbus du rail » employée par le Gouvernement n'a pas été reprise, et pour cause : l'État français est au capital d'Airbus, ce qui ne sera pas le cas ici. La question que nos collègues ont posée est tout à fait légitime. La présence de l'État est nécessaire pour garantir la continuité de l'activité d'Alstom sur ses sites.

Quel est le carnet de commandes, dans le Nord ? Le site de Petite-Forêt emploie 1 200 salariés. Il a souvent travaillé sur les réponses communes entre Alstom et Bombardier. Le carnet de commandes est souvent rempli grâce à ces alliances intelligentes. Quel est leur avenir ? Il s'agit d'éviter que les partenaires présents sur le territoire national n'aient envie de s'associer avec d'autres, au détriment de la belle alliance Siemens-Alstom. Ces questions ne sont peut-être pas politiquement correctes mais elles sont essentielles pour l'avenir.

Enfin, vous vous êtes engagé sur le maintien de l'emploi pendant quatre ans, avec la possibilité d'y déroger selon le plan de charge. Quelles sont les garanties ? Nos sites de production ne doivent pas être déplacés en Allemagne.

Le site d'excellence d'Alstom de Tarbes, dans les Hautes-Pyrénées, emploie 630 salariés. Il est très important pour l'activité industrielle du département. L'accord de fusion stipule qu'aucun poste ne sera supprimé pendant quatre ans. Mais ensuite ? Cette absence de visibilité inquiète les salariés. Le maintien des emplois sera assuré à l'échelon national, avez-vous dit, sans exclure des ajustements spécifiques. Pouvez-vous expliciter cette déclaration ?

Je partage les réserves de mes collègues. Entendons toutefois également ce que cette fusion a de positif. Quelle évolution du résultat cette fusion peut-elle engendrer et sur combien d'années ? Quel est le plan d'investissement pour les prochaines années ? Quel sera le partage avec l'Allemagne ? Quelles seront les marges de progression pour faire d'Alstom-Siemens un pôle européen positif pour le continent ?

Je précise en préambule que je n'étais pas en fonction lors de la vente d'Alstom Power.

Il s'agissait de votre prédécesseur.

Il n'y avait alors pas de projet de rapprochement dans le transport, puisque les partenaires potentiels n'étaient intéressés que par le matériel roulant et non le digital, qui nous paraissait indispensable.

J'entends vos interrogations. Siemens sera l'actionnaire de contrôle, c'est vrai. Chaque structure a ses propres équilibres. Moi, je considère que la présence de Siemens comme actionnaire principal est une bonne chose ; ne nous trompons pas. Pour compléter cet équilibre, il a été choisi d'installer le siège du futur groupe en France, en intégrant Siemens Mobility à Alstom. Le seul territoire qui, le premier jour de la transaction, ressentira un impact direct, positif, c'est Saint-Ouen, qui accueillera le siège mondial du leader du transport ferroviaire. Le centre de décision, la société, la cotation seront en France.

Il est vrai que quatre ans, ce n'est pas long. Mais c'est l'horizon de la définition de l'intégration du groupe. Dans cinq ans à partir d'aujourd'hui, les décisions importantes sur la structuration du nouveau groupe seront prises. Les centres d'excellence tels que Tarbes, Belfort, La Rochelle, Valenciennes, Reichshoffen, seront confortés.

Pour que, par pur nationalisme, l'actionnaire principal décide de fermer le siège de Saint-Ouen pour le déplacer à Heidelberg, il faudrait qu'il soit tombé sur la tête. Quelque 2 500 personnes travaillent à Saint-Ouen, dont nombre d'experts, qui sont la ressource rare de ce marché. On risquerait de les perdre en partant. Les décisions sont prises rationnellement en fonction de l'expertise, des compétences, de la compétitivité des différents sites, et non par nationalisme.

J'ai commencé ma carrière il y a vingt ans chez Alstom, qui n'était pas français mais franco-anglais, sous le nom de GEC Alsthom. Quand GEC et Alcatel ont vendu leurs participations, Alstom est resté français dans l'esprit de tous, car le siège est demeuré en France. S'il avait été installé à Londres, l'entreprise serait perçue comme anglaise. Ne négligez pas la localisation des centres de décisions. L'actionnaire est important, mais ce n'est pas lui qui prend les décisions quotidiennes sur les sites.

Sans revenir sur la présence de l'État, ni juger Airbus, j'estime qu'une bonne gestion d'entreprise doit être unifiée, plutôt que de reposer sur le décompte du nombre d'Allemands, d'Italiens ou d'Espagnols à chaque étage. En outre, chez l'Allemand Siemens, la direction du matériel roulant, soit plus de la moitié de Siemens Mobility, est assurée par une Française. Alstom a 8 500 employés en France, sur 32 800. Siemens en a 10 000 en Allemagne, chez Siemens Mobility, sur plus de 30 000 également. Ce n'est pas si simple.

J'ajoute pour finir sur le sujet de la présence de l'État que nous sommes dans le cadre de la commande publique. On reproche parfois à Alstom de ne vivre que de la commande publique : quel particulier achèterait des trains ? L'État est notre premier acheteur et il impose des règles de fabrication. Bien sûr, je suis favorable à un comité de suivi. Cependant, je fréquente très régulièrement les couloirs du Gouvernement, du fait que les commandes sont publiques. La présence de l'État auprès d'Alstom est quotidienne. L'État n'a pas besoin d'avoir des actions au capital de la société pour l'influencer via les grands programmes, la commande publique, etc.

En quoi grossir notre activité dans le transport ferroviaire sera-t-il bénéfique et d'où tirerons-nous les 470 millions d'euros que vous avez mentionnés ? Par exemple, une partie des gains vient de l'allègement de la structure globale. D'un point de vue structurel, nous gagnerons à n'avoir qu'un seul directeur des ressources humaines plutôt que deux. La fusion sera facilitée par le fait que les équipes de Siemens Mobility que nous accueillons ne constituent qu'une infime partie des effectifs de Siemens.

La seconde chose c'est la stratégie de plateforme. Nos sites ne sont pas à haute intensité de capital, comme le sont ceux de l'industrie automobile, de l'aluminium, du papier etc. Ce sont essentiellement des sites de montage et d'intégration, comme à Reichshoffen ou Valenciennes. Notre activité est complémentaire de celle de Siemens, de sorte que nous ne diminuerons pas notre gamme de produits mais nous la mettrons en continuité avec celle de Siemens. Nous continuerons à produire des TGV à double niveau sur notre site de la Rochelle, car ils répondent à une demande sur le marché français en étant beaucoup plus capacitaires que des Velaro à un seul niveau plus adaptés au réseau allemand. Nous conserverons les deux modèles, mais nous les produirons sur la même plateforme, en utilisant les mêmes gammes de moteurs, les mêmes gammes de freins ou d'air conditionné, les mêmes dessins en engineering.

Nous avons beaucoup investi dans la digitalisation des usines, notamment dans un logiciel pour tirer les câbles. Cet instrument développé dans les usines d'Alstom pourra tout aussi bien être utilisé dans celles de Siemens. L'objectif sera donc de fabriquer les trains de la même manière et avec les mêmes composants de base dans les usines d'Alstom et de Siemens. Nous le faisons déjà sur nos sites en Italie où nous développons le Pendolino, adapté au marché italien, en uniformisant les méthodes de développement avec celles de nos sites français.

Cette uniformisation des méthodes de production a l'immense avantage de moyenniser nos charges d'activité. Toutefois, en France, nos sites intégrateurs sont de petite taille et sujets à des fluctuations de charges importantes, car ils développent une gamme de produits restreinte. En Allemagne, les sites de Siemens sont moins nombreux et plus gros. La moindre baisse de charge est donc dramatique pour les sites français. Belfort en est l'illustration parfaite, même si Alstom continue à tenir ses engagements. Une de vos questions était : comment traiter ce genre de situation de manière socialement responsable ? Prenons le cas de Valenciennes que vous connaissez tous : le site souffre d'un trou de production entre le RER A et le RER E et entre le MP05 et le MP14. Les ateliers sont vides pour l'instant, mais deviendront bientôt extrêmement pleins. Il s'agit d'une situation assez commune, car si on parvient à mutualiser sur l'engineering, au bénéfice de l'ensemble des sites d'Alstom, en revanche, on ne peut rien contre les trous de production. Nous tentons donc de les traiter de manière responsable, en envoyant certains opérateurs sur d'autres sites alors que d'autres connaîtront des périodes de chômage technique, ce qui est toujours difficile. Bref, nous tentons de gérer le mieux possible ces phases de baisse de production.

Petite parenthèse sur Bombardier. Je ne pleure pas sur Bombardier, qui bénéficie du contrat sur la nouvelle automotrice du Transilien et de celui sur le Regio 2N. On mesure aujourd'hui les conséquences très fortes de ces commandes perdues par Alstom, il y a une dizaine d'années. À l'avenir, nous continuerons de collaborer avec Bombardier, notamment sur un éventuel RER F, car nous avons une histoire et des pratiques de travail communes. D'autant qu'il y a aussi dans le Valenciennois l'Agence ferroviaire et le centre d'essais dans lequel nous investissons beaucoup.

La vocation de chacun des sites est clairement définie. Certains comme Ornans ou Tarbes sont des centres de compétences mondiaux en matière d'engineering et bénéficient naturellement du dynamisme du groupe. La situation est différente pour les sites de production où il faut prendre en considération le risque d'un trou de production à chaque fois qu'on change de génération de trains, qu'il s'agisse du TGV à la Rochelle ou du TET à Reichshoffen. Dans la mesure où nos sites intégrateurs sont spécialisés sur un ou deux produits, ce risque est inévitable.

Les technologies numériques sont réparties sur le territoire. On trouve à Saint Ouen un centre de compétences important dans la signalisation, avec plus de 1 000 employés, et à Villeurbanne un centre de compétences en électronique embarquée. Cependant, nous travaillons aussi sur la digitalisation du matériel ferroviaire dans nos autres sites : Trainlab à Reichshoffen, cockpit à Belfort, TGV autonome à la Rochelle. Les projets digitaux sont répartis entre nos différents sites.

Que signifie un mariage entre égaux sinon que Siemens Mobility et Alstom Transport ont la même taille ? Il faudra du temps pour évaluer l'évolution des résultats. La différence des cultures, voilà ce qui différencie véritablement Alstom et Siemens. Pour avoir beaucoup travaillé avec General Electric et avec Siemens, je sais que certaines caractéristiques sont liées à la taille du groupe autant qu'à la nationalité de la direction. Siemens est un grand groupe, très centralisé ; Alstom est plus petit, plus globalisé. Un des enjeux de l'intégration sera dans cette adaptation conjointe et ce mariage des cultures. Nous commencerons à y travailler avant même la finalisation de l'opération pour comprendre comment les décisions sont prises dans chacun des groupes.

Quant à Power et Hydro, la situation d'ajustement est comme toujours très difficile. Ce matin à l'Assemblée nationale, je me suis assuré que les délégations seraient reçues par le ministère et par General Electric. Un plan est en cours de discussion.

Pourquoi a-t-on refusé d'envisager la possibilité de regrouper Alstom et Siemens en 2015 ? Les 12,5 milliards d'euros que nous a payés General Electric nous auraient permis de maintenir nos activités et de construire un groupe équilibré au niveau du capital.

Cette possibilité a été largement évoquée.

Il y a eu deux ministres successifs, l'un était pour, l'autre contre.

A l'époque, les discussions sur la partie transport se réduisaient au matériel roulant et n'incluaient pas le digital. Encore une fois, l'idée de la consolidation dans le transport existait depuis longtemps. Des rumeurs circulaient sur le rapprochement entre Siemens et Bombardier. Plusieurs combinaisons étaient possibles. Nous avons choisi celle qui nous paraît la meilleure.

Qu'en est-il des programmes d'investissement sur les sites ? Un groupe qui se construit par fusion de deux groupes existants doit faire des choix stratégiques. Quels seront-ils et dans quels domaines ? Nous sommes évidemment très concernés par la viabilité à long terme des douze sites français.

Il est encore trop tôt pour entrer dans le détail. Dans les prochaines années, nos investissements ne seront pas tellement physiques, mais concerneront les process de fabrication. Récemment, nous avons fait en interne beaucoup d'investissements en Inde, au Kazakhstan, en Afrique du sud. En revanche, nous sommes très en retard sur la robotisation, même si Siemens conserve un peu d'avance en la matière. Nous avons déjà un robot de soudure à Valenciennes ainsi qu'au Creusot. La robotisation des sites est bien acceptée par les équipes. En matière de process, nous cherchons à développer une chaîne digitale depuis le développement du produit jusqu'à l'atelier. L'opérateur aurait ainsi accès à toute la chaîne de production grâce aux écrans. Nous investissons de 100 à 150 millions d'euros par an dans ce domaine.

Quant aux produits, nous privilégions l'axe environnemental, avec le TER hybride à Reichshoffen, ou le lancement d'un train à hydrogène pour les trains régionaux ou pour les locomotives à Belfort. Nous investissons dans la performance des produits, avec notamment la silicon carbide à Tarbes. Le nouveau groupe aura un impact indirect dans la mesure où il fera aller l'Europe de l'avant en matière de normes, de standards, d'innovation. Les difficultés sont nombreuses sur ces questions : l'entreprise commune Shift2Rail l'a montré et je me suis battu pour qu'elle existe. L'intérêt d'Airbus est aussi d'être une locomotive qui tire l'investissement européen. La création de ce nouveau groupe accélérera le mouvement.

En quoi l'entrée d'un fonds d'investissement américain au capital sert-elle les intérêts européens ?

Le fonds américain est entré au capital de General Electric. Alstom n'est pas concerné.

Nous vous remercions pour cet exposé sur un sujet auquel notre commission est particulièrement sensible. Il existe un groupe d'étude Industrie au Sénat. Nous lui passerons commande pour suivre les progrès du rapprochement entre Alstom et Siemens.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.